魯克曾說：企業(yè)唯一真正的資源，就是——人。管理就是促使人力資源具有生產(chǎn)力。
馬云曾說：阿里巴巴最重要的產(chǎn)品是“人”，大的競爭優(yōu)勢是“出干部”。
大海老師說：產(chǎn)品再好，管理再好，最終評判一個企業(yè)好壞的還是“業(yè)績”。
傳統(tǒng)概念上，作為雇主方我們只要按照面試時給到應(yīng)試方承諾的報酬，作為入職人員就應(yīng)該按照企業(yè)的要求把事情做好，這個邏輯有問題嗎？沒有！但是，實際情況是這樣嗎？我想答案大家都清楚：一定不是！這是為什么呢？簡單來說：本質(zhì)上是我們企業(yè)的薪資制度出了問題。
舉個例子:如果一個銷售管理者參與面試，他會說我在上家企業(yè)的收入是2萬，這個時候他找你要的薪資肯定不會低于2.5萬。如果你答應(yīng)了，肯定會入職你的公司。這個時候我們要知道一個邏輯：他是在原有的企業(yè)資源和市場影響力和團隊成員基礎(chǔ)上取得成績的，換句話來說，他還是用原來的經(jīng)驗和能力，在你這多要了5000元，并且對你的公司一無所知。這個時候你憑什么要花這個價錢來請他？
這個時候正確的做法是：肯定原來的能力，給他2萬收入，但是可以做一個激勵方案：設(shè)定一個目標(biāo)，達成目標(biāo)區(qū)間可以享受多少的獎勵，5000-10000萬，這個時候才會真正的激發(fā)他。如果沒有這個激勵措施，前面我多支付的薪資一定產(chǎn)生不了效果。
今天我們作為領(lǐng)導(dǎo)，不要說如何讓下屬更加賣力地工作，而是要懂得如何有效的調(diào)動員工的工作激情，這個時候除了給他方法，培訓(xùn)他，我們更需要懂得如何去激勵員工，在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)中，更多強調(diào)的是管理和服務(wù)，其實激勵才是最主要的能力，如果今天讓我去評判一個管理者的能力好壞，我一定是考核他是否懂得激勵。接下來我們分析一下，激勵的重要性。
一、企業(yè)為何要做好激勵？
人在不同的環(huán)境、年齡、成長階段、管理層次下有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。
例如，年齡稍大的操作工人，需要養(yǎng)家糊口改善生活，因此對金錢物質(zhì)的需求較強，要多用利益驅(qū)動；大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發(fā)展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標(biāo)激勵，對事業(yè)基礎(chǔ)好的高管要用事業(yè)、使命激勵等等。
二、個人提成制激勵。
個人提成制，顧名思義，根據(jù)個人達成的業(yè)績按照一定比例、標(biāo)準(zhǔn)進行獎金核算，一般適用于產(chǎn)出結(jié)果完全可量化，也直接能夠轉(zhuǎn)化為產(chǎn)值、營收或利潤的崗位，這是績效獎金核算中最直接、最簡單的方式。采用個人提成制的員工薪酬發(fā)放方式也比較簡單，可依據(jù)以下公式：員工薪酬=固定底薪+提成獎金（=提成基數(shù)×提成比例）
根據(jù)以上公式，只要確定員工的固定底薪、提成基數(shù)與提成比例，就基本確定了個人提成制的方案如何設(shè)計，所以個人提成制方案設(shè)計分為三個核心步驟：定底薪、定基數(shù)、定比例。
下圖不同底薪與提成獎金比例組合特點：
三、團隊分享制激勵
隨著市場的快速變化以及客戶需求的多樣變化，單兵作戰(zhàn)的方式難以滿足市場與客戶的要求，個體價值創(chuàng)造逐漸向團隊交付的方式轉(zhuǎn)變。針對這種變化，激勵方式應(yīng)該如何改變呢？
針對這樣的團隊，應(yīng)設(shè)計更有針對性的激勵方案。由于團隊產(chǎn)出的成果是明確且可以衡量的，所以能夠給團隊衡量相應(yīng)的激勵獎金，這就形成了“團隊分享制”激勵。
根據(jù)激勵對象的不同，其適用性也有所不同，如表所示：
團隊分享制是一種里程碑式的即時激勵，是指針對一些非常規(guī)的成功績效表現(xiàn)或是一個項目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎勵。它可能在事件發(fā)生前制定，也可能在事件發(fā)生后制定。這種方式更多適用于針對不同客戶/產(chǎn)品，以小組或項目組進行營銷或交付的服務(wù)性企業(yè)。
“團隊分享制”是基于一個團隊創(chuàng)造的價值確定對應(yīng)的獎金包，再根據(jù)團隊中不同成員的貢獻程度進行分配，所以設(shè)計“團隊分享制”激勵方案的核心步驟主要有三步：定對象、定獎金包、定分配系數(shù)。
定對象，就是確定將哪些崗位納入激勵的團隊范圍。
首先我們應(yīng)澄清一個觀點，無論對于個人還是團隊，如果能準(zhǔn)確激勵他/他們創(chuàng)造價值，其激勵效果是最優(yōu)的。在企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，由于并非每一個員工對企業(yè)最終的盈利與價值關(guān)系都是明確的，因此在整個價值鏈中，如果能根據(jù)生產(chǎn)流程將價值鏈切分成相對獨立的階段性閉環(huán)，形成許多相對獨立的小團隊，就能夠客觀地衡量明確其價值，我們將這樣的幾個人稱為“團隊”。
這就是“團隊分享制”的激勵對象。如何確定將哪些崗位篩選納入這個“團隊”中呢？納入“團隊”中的崗位過多，難免造成“大鍋飯”“蹭獎金”的情況；崗位過少，將“團隊”與其他崗位割裂開，又會影響“團隊”與其他崗位的協(xié)作，影響效率。
所以，選擇崗位可以根據(jù)以下幾個衡量標(biāo)準(zhǔn)：
1. 對某項明確的結(jié)果負責(zé)。
2. 能夠根據(jù)結(jié)果達成情況計算獎金。
3. 團隊人數(shù)最少化。
4. 較為清晰地規(guī)定團隊內(nèi)每一位成員對成果的貢獻比例（非必須）。
定獎金包
“團隊分享制”是針對某個特定成果給予的獎金激勵方案，特定成果可以是階段性、里程碑式的某項工作，如IPO成功、薪酬激勵體系的落地、辦公環(huán)境改造……也可以是一種價值創(chuàng)造的方式，如華為的鐵三角、韓都衣舍的小組制、阿米巴……
不同的方式?jīng)Q定了獎金包確定方式也有所不同，里程碑式的工作更偏向于職能團隊創(chuàng)造的價值，鐵三角、小組制是團隊創(chuàng)造價值的方式，兩種不同的價值創(chuàng)造方式也決定了其獎金包確定的形式有所區(qū)別。
1. 里程碑項目獎金
隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)內(nèi)部的管理越來越精細化，每一個崗位的職責(zé)越來越細分，崗位上的員工所負責(zé)的工作也越來越明確，但壓力更大卻沒有帶來更高或更明確的激勵，并非每一位員工都愿意積極投入，從而導(dǎo)致了企業(yè)整體目標(biāo)難以達成。
獎金包難以依據(jù)其對經(jīng)營業(yè)績的直接貢獻確定，一般來說是企業(yè)根據(jù)該里程碑對公司當(dāng)前階段的價值大小，直接確定一個獎金包。
不過獎金包的多少要根據(jù)該里程碑目標(biāo)對公司的價值大小、達成的難易程度衡量，過高會造成公司資源的浪費，過低則失去了其激勵性。例如，IPO對公司來說是一個持續(xù)多年、工作量巨大、達成難度大的里程碑目標(biāo)，獎金包的多少應(yīng)該與里程碑項目特點匹配。
企業(yè)在采用里程碑項目激勵方式進行激勵時，應(yīng)先確定里程碑項目的目標(biāo)、周期與衡量目標(biāo)是否達成的標(biāo)準(zhǔn)，以及項目具體參與崗位，并明確這些崗位在項目中投入的時間、精力，最后確定具有一定激勵性的獎金包。
2. 團隊交付業(yè)績
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代對組織管理模式的演變推進，越來越多的產(chǎn)品型組織，也開始劃小核算單元，實施更加靈活、直接的小組團隊激勵模式，如華為、海爾。這些團隊日常工作就是交付各種各樣的成果，對團隊的經(jīng)營業(yè)績負責(zé)，所以將團隊經(jīng)營業(yè)績作為提成基數(shù)，核算獎金包。
定分配系數(shù)
既然是團隊分享制，那么無論是臨時性專項目標(biāo)還是常態(tài)化的成果交付，都需要在團隊內(nèi)部進行獎金分配。公平公正地分配獎金是團隊分享制激勵方案成功執(zhí)行的關(guān)鍵。
1. 按照既定的貢獻系數(shù)分配
這種方式更適用于常態(tài)化成果交付的團隊，以成果交付為主要工作職責(zé)的團隊成員相對穩(wěn)定，且每一位成員在團隊中的角色、職能、貢獻評價也清晰明確，可以根據(jù)團隊成員的角色與貢獻設(shè)置不同的分配比例或系數(shù)，在成果達成的情況下參考分配系數(shù)分配獎金。
關(guān)于分配系數(shù)的設(shè)置，可以采用兩種方式：一是根據(jù)不同角色所占百分比進行分配，二是根據(jù)不同角色代表的分配系數(shù)進行分配。例如：
假設(shè)某團隊分配系數(shù)依據(jù)上述比例關(guān)系分配獎金，即團隊負責(zé)人能夠在最終的獎金包中分配40%的獎金，核心成員分配30%的獎金。
讓我們假設(shè)這樣一種情況：一般情況下，團隊配置1位負責(zé)人、2位核心成員，但由于一些項目的特殊要求，變?yōu)?位團隊負責(zé)人、1位核心成員，如果還是按照上述比例進行分配，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢？團隊負責(zé)人可分配的獎金低于核心成員，與制定的比例導(dǎo)向不一致；另外，假設(shè)團隊中不需要安排輔助成員，那么本屬于輔助成員10%可分配的獎金應(yīng)該如何分配，是留存公司還是分配給另外的項目成員？大家可以思考一下？
2.團隊分享制設(shè)計技巧：
①能夠基于客戶/產(chǎn)品清晰合理地核算出小組/項目所創(chuàng)造的價值
②項目/小組有合適的責(zé)權(quán)
③項目/小組機會均等，公平競爭
④企業(yè)文化支持內(nèi)部競爭與人才流動
⑤有效的機制避免項目組/小組的短視和唯利是圖行為
綜上，“團隊分享制”雖是激勵方式的大趨勢之一，在實踐中也取得了很多成功的案例，但在運用時仍然要依照企業(yè)的土壤客觀衡量。
當(dāng)然，我們在實行激勵方案時，胡蘿卜要有，大棒也不能少。獎勵要提前說，且越明確越好。千萬不能是“大家好好干，我不會虧待大家”這樣的含糊應(yīng)對。一旦確定，就要做到及時反饋、嚴(yán)格執(zhí)行。作為領(lǐng)導(dǎo)，要明確一點：你是下屬的協(xié)作者，而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平臺提供者和資源協(xié)調(diào)者的角色，是對下屬最好的激勵。
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