摘要： “線下目前的狀態(tài)是他們(實體賣場們)已經(jīng)放棄了，他們從心理上就被打敗了。但針對如何真正在線下服務(wù)消費者?在這個思考背后的動作是很少的。”一個母嬰品牌運營者這樣評價中國的實體商業(yè)生態(tài)。
如今，電商和零售巨頭們紛紛開始下大力氣研究“線下模式”。馬云說“電子商務(wù)”這個詞可能很快被淘汰;雷軍也預(yù)判“未來線下店可能依然在零售業(yè)占主流”。
在母嬰這個垂直市場，很多曾經(jīng)盤踞在線下實體店鋪的強(qiáng)勢品牌們，經(jīng)歷了嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擠破頭沖向電商平臺，轉(zhuǎn)而又開始集體反思線上、線下渠道的關(guān)系——因為他們發(fā)現(xiàn)，線上的流量已經(jīng)越來越貴了。
本土母嬰電商貝貝網(wǎng)今年10月在杭州舉辦的“中國母嬰峰會”，幾乎是一個品牌供應(yīng)商大派對，由此可見母嬰這個垂直市場競爭的激烈程度。媽媽消費群體耳熟能詳?shù)囊槐娔笅肫放频呢?fù)責(zé)人——富羅迷總經(jīng)理劉迪、青蛙王子電商總經(jīng)理劉龍平、君樂寶電商負(fù)責(zé)人李鑫、哈羅閃高級銷售總監(jiān)祖永紅以及強(qiáng)生電商總監(jiān)梅延林在關(guān)心同一個問題：為了“接招兒”移動互聯(lián)網(wǎng)，遇到了什么挑戰(zhàn)?在線上線下拼殺中，品牌遭遇過哪些坑?
以下內(nèi)容根據(jù)上述人士的觀點整理而成，經(jīng)鈦媒體編輯：
品牌向線上轉(zhuǎn)移是被逼無奈、水土不服
對于從線下店鋪通過實體經(jīng)營起家的企業(yè)來說，受制于線下品牌傳統(tǒng)的運營思路(比如注重體驗、著重于產(chǎn)品的安全性屬性等)，并不是每一家實體品牌店鋪都適合把生意放到線上。君樂寶轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商就是一個很真實的案例。
該品牌電商負(fù)責(zé)人李鑫說，當(dāng)初將奶粉選擇在線上售賣就是“被逼無奈”。這家誕生在1995年的內(nèi)地乳業(yè)品牌，一直在積極嘗試線上渠道，今年8月還拓展至香港市場銷售。
在李鑫看來，線上渠道對品牌幫助是“提高了品牌認(rèn)知度”，而君樂寶奶粉選擇電商的主要原因也是因為“高客單價”。
李鑫講了這樣的故事：當(dāng)時國內(nèi)乳業(yè)仍在“三鹿事件”陰影中萎靡不振，君樂寶在將自身品質(zhì)提至國際水準(zhǔn)后，售價也與國際合理價格區(qū)間持平，均價在 130 元(每罐)左右。但這樣的價格一開始很難讓習(xí)慣了國內(nèi)低價奶粉的消費者接受，“我們的定價拿到經(jīng)銷商那里，都說這不能賣。所以我們只能選擇線上，自行定價。”
盡管承受了巨大的業(yè)績壓力，但李鑫女士表示，線上零售能夠幫助教育消費者認(rèn)知“國產(chǎn)奶粉跟國際這些品牌的奶粉的品質(zhì)是一樣的”。
來自溫州的童鞋品牌富羅迷同樣曾經(jīng)陷入“線下零售窘境”。富羅迷總經(jīng)理劉迪告訴鈦媒體，“過去幾年里，線下渠道一直是被挨打與受害者的角色，直到現(xiàn)在線下門店還在虧損。”
線上賣貨只是渠道，商業(yè)本質(zhì)不變
“無論是線上還是線下，整個商業(yè)邏輯是不變的，線上講轉(zhuǎn)化率、客單價、復(fù)購率;同樣我們在線下也是這幾個指標(biāo)——一個商圈有多少的客流量，替代率、老客的回購率等。”富羅迷總經(jīng)理劉迪這樣說。
從線上到線下，從移動到 PC，“進(jìn)、銷、存”依舊是零售行業(yè)商業(yè)閉環(huán)的核心。
青蛙王子是一個老牌老牌嬰童護(hù)理企業(yè)，其電商總經(jīng)理劉龍平表示：“對于線下的品牌來說，營銷的本質(zhì)是相同的，線上與線下渠道理應(yīng)融合。”在劉龍平看來，這種“融合”首先是價格管控層面的融合，必須避免在某個渠道打價格戰(zhàn)，對每個平臺的產(chǎn)品價格嚴(yán)格控制;此外是公司團(tuán)隊的融合：
傳統(tǒng)渠道的員工與線上經(jīng)營的 90 后年輕員工的融合，這對于公司戰(zhàn)略的落地執(zhí)行至關(guān)重要。
線下渠道的真正問題
隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的減少，線上運營的成本在不斷增加，這或許是雷軍、馬云一眾大佬們紛紛鼓吹品牌應(yīng)該向?qū)嶓w下沉的大背景。
不過，尼爾森的報告統(tǒng)計的中國網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模是 3.8 萬億元;在另一項基于 34 種在線的快消品類線下和線上銷售額的數(shù)據(jù)調(diào)查中，也得出這樣的結(jié)論：線上渠道為其帶去了 24% 的增長量，已經(jīng)成為帶動銷售增長的主力軍，而相比之下，純線下渠道只貢獻(xiàn)了 4%的增長。
在面對如此涇渭分明的渠道狀態(tài)時，不少線下品牌自然會憂心忡忡。不過，哈羅閃高級銷售總監(jiān)祖永紅對線下商業(yè)形態(tài)有更為客觀的評價：
“線下目前的狀態(tài)是他們(實體賣場)已經(jīng)放棄了，他們從心理上就被打敗了。但針對如何真正在線下服務(wù)消費者?在這個思考背后的動作是很少的。”
2010年進(jìn)入中國市場的哈羅閃是一個來自德國的高端嬰兒洗護(hù)品牌，目前已有35年的歷史。在進(jìn)入內(nèi)地市場的早期，哈羅閃的電商銷售份額曾一度達(dá)到70%，但目前已調(diào)整為45%。為什么如此迅速的調(diào)整策略?哈羅閃的邏輯是，嬰兒洗護(hù)是一個極為注重親身體驗的品類，他們希望能在消費者看得到、買得到、摸得著的地方提供服務(wù)。
這一調(diào)整策略，似乎印證了小米創(chuàng)始人雷軍在剛剛結(jié)束的中國(四川)電子商務(wù)發(fā)展峰會上的觀點。雷軍稱，
“線下零售店的某些體驗功能是線上無法實現(xiàn)的，如果解決成本、效率問題，未來線下店可能還會在零售業(yè)占主流。”
或許品牌商的下一個挑戰(zhàn)，真的已經(jīng)不是如何擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)和電商了。品牌該思考一件事：不放棄線下賣場，并賣場到底應(yīng)該怎么升級?線下實體賣場，顯然已經(jīng)是馬云和雷軍都已經(jīng)盯上的一塊蛋糕。
重慶分公司
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