公司能夠回天有術(shù)的還是極少數(shù)，絕大部分都是在這些硬傷面前倒下，讓投資人遍體鱗傷。

本文來自合作媒體：漢理資本（ID：hanliziben），作者：雪峰。獵云網(wǎng)經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

讓客戶滿意是我們工作的目標(biāo)，不斷超越客戶的期望值來自于我們對這個行業(yè)的熱愛。我們立志把好的技術(shù)通過有效、簡單的方式提供給客戶，將通過不懈努力成為客戶在信息化領(lǐng)域值得信任、有價值的長期合作伙伴，公司提供的服務(wù)項目有：申請域名、虛擬空間、營銷軟件、網(wǎng)站建設(shè)、曹縣網(wǎng)站維護(hù)、網(wǎng)站推廣。

8月17日，漢理一號、二號基金分別出售了LB公司的股份，按照每股0.7元公司回購。LB電子科技是當(dāng)年在2014和2015年，漢理最早在看企業(yè)級服務(wù)To B的公司，當(dāng)時是按照每股約4元入股，于昨天幾乎是打二折退出。

我前面講述的四個投資失敗案例都是漢理早年投資To C的，互聯(lián)網(wǎng)案例居多，當(dāng)然漢理投資To B的，也有非常成功的，包括今年在科創(chuàng)板上市的像凌志軟件（688588）、紫金存儲（688086）、聯(lián)贏激光（688518）、金宏氣體（688106）、芯朋微（688508），還有在主板上市的貴州三力制藥（603439）。這些都是To B服務(wù)的企業(yè)，在各自的細(xì)分領(lǐng)域都做到了隱形冠軍。

今天要講述的是六年前，我們最早在開始看To B服務(wù)時選中的一個標(biāo)的，現(xiàn)在看來，我們在對其投資過程中犯了幾個致命的錯誤，值得深刻地反省。

高科技公司，忽視了“隱形”風(fēng)險

這家LB公司主要從事液晶大屏幕拼接顯示設(shè)備及其配套工程的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及相關(guān)軟件技術(shù)服務(wù)。大屏幕拼接顯示系統(tǒng)，是有單套液晶顯示單元組合拼接而成的高亮度高分辨率、色彩還原準(zhǔn)確的電視墻和配套的控制軟件組成，公司憑借自身的研發(fā)實力及優(yōu)越的產(chǎn)品性能及品質(zhì)，與下游行業(yè)客戶建立了長期的合作關(guān)系。

首先來看市場。2014年前后液晶屏拼接顯示這個市場呈現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，主要是安防服務(wù)等細(xì)分領(lǐng)域，預(yù)計未來幾年國內(nèi)的大屏幕拼接市場仍將保持一個持續(xù)的兩位數(shù)增長。漢理在2014年5月份入股這家公司。從財務(wù)層面看那家公司，2012年營業(yè)收入1.01億元，實現(xiàn)凈利潤近1000萬元；2013年營業(yè)收入達(dá)到1.85億元，實現(xiàn)凈利潤將近1700萬元。

當(dāng)時，漢理兩個基金匯同國內(nèi)一家知名的國資創(chuàng)投基金總共入股1680萬元，占公司10%股份，當(dāng)時公司是按照2013年凈利潤的十倍，即1.68億元的投后估值。2014年到2015年，新三板風(fēng)起云涌，公司成功成功地在2015年初登陸了新三板，并在2015年的年中進(jìn)行了一輪增發(fā)，定增4000多萬元，當(dāng)時的估值已經(jīng)達(dá)到了3億元左右。然而從2015年開始，公司所處的大屏幕拼接市場發(fā)生了較快的變化，公司在應(yīng)對市場變化和市場競爭方面明顯掉了隊，現(xiàn)在回過頭來看，主要是在以下四個方面，我們犯了較大錯誤。

首先，客戶相對高度集中

我們曾經(jīng)在2014年的投資建議書里寫道，當(dāng)時公司是按照ODM的商業(yè)模式，收入的70%來源于一個大客戶，從2016年開始，這個大客戶開始自己開展這個業(yè)務(wù)，所以一億多元訂單急劇地縮小。面對這個單一大客戶的旁落，公司從ODM的模式要轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鳡I銷的模式，在這方面公司明顯是落伍了。

記得公司在2016、2017、2018年組建了銷售團(tuán)隊，由一位聯(lián)合創(chuàng)始人帶隊，但這個銷售團(tuán)隊銷售不力，管理混亂。應(yīng)收賬款的增加讓公司財務(wù)不但沒有得到改善，反而加劇了財務(wù)困難。這給我們深刻的一個啟示就是，以前很多過慣“好日子”的團(tuán)隊，在代工設(shè)計方面做的不錯，但是一旦要獨立自主地開展研發(fā)、銷售、建立銷售團(tuán)隊、制定營銷策略、執(zhí)行營銷計劃的時候就開始不斷地犯錯，這與商業(yè)模式、團(tuán)隊的基因等等以及銷售經(jīng)驗都有密切的關(guān)系。所以以后投資代工OEM/ODM的模式要千萬小心，然后是沒有獨立自主地研發(fā)及銷售和渠道，以及客戶單一化高度集中，這些都是不言自喻的“隱形”風(fēng)險，如同“冰山的一角”。

其次，團(tuán)隊嚴(yán)重不和，在公司經(jīng)營管理上發(fā)生了重大的分歧

公司大的單一溝通實際上是天使投資人，他當(dāng)時擔(dān)任了公司的董事長，而公司的第二大股東是公司的創(chuàng)始人和現(xiàn)任董事長/總經(jīng)理，以往公司的管理運營都是由創(chuàng)始人總經(jīng)理來負(fù)責(zé)，天使投資人擔(dān)任董事長。直到三年前，兩個人在公司運營管理上產(chǎn)生了較大的分歧，意見相左。在公司各有各的一路人馬，團(tuán)隊建設(shè)就成了一個頭疼的問題，我們投資人還需要出來做“老娘舅”協(xié)調(diào)，但是雙方的矛盾當(dāng)時已經(jīng)挺嚴(yán)重了，所以一直不那么團(tuán)結(jié)。不得不說，創(chuàng)始人和核心團(tuán)隊在公司的現(xiàn)代化管理和運營方面是有些落伍的，創(chuàng)始人曾經(jīng)嘗試培養(yǎng)年輕人接班，但是在選拔年輕干部方面也沒有成功。

第三，公司的新產(chǎn)品研發(fā)落后

自從2016年大客戶掉單后，公司一直嘗試開拓一些新技術(shù)、新產(chǎn)品，但是在新技術(shù)、新產(chǎn)品落地銷售等環(huán)節(jié)上沒有跟上，嘗試了很多種新產(chǎn)品后，始終沒有做出一個爆款。公司也曾嘗試和其他團(tuán)隊合資開發(fā)新產(chǎn)品，但也由于疏于管理，合資公司也不了了之。

第四，投資人當(dāng)絕不絕，該退不退

在2015年曾經(jīng)有半年多的時間，新三板相當(dāng)火熱，我們在那時已經(jīng)意識到了公司一些潛在的問題，但是沒有及時在新三板售出更多股份，當(dāng)時在新三板拋售了大約幾十萬股，手中還剩幾百萬股，當(dāng)時應(yīng)該更加果斷出售并離場。因為之后證明我們花了很多的時間在協(xié)調(diào)公司的團(tuán)隊、參與投后管理等等都是無奈之舉，無力回天。公司業(yè)績一落千丈，團(tuán)隊嚴(yán)重不和，實控人意見相左，公司已經(jīng)走到了停產(chǎn)清算的邊緣。所以我們最后不得不止血認(rèn)虧，盡快退場。

別想掙所有的錢與最后一塊錢

漢理在另外三個案例中有非常成功“中途下車”的經(jīng)驗。一個是當(dāng)年市值數(shù)百億元的節(jié)能環(huán)保上市公司，漢理基金以當(dāng)年市值的三折退出（仍取得七倍的投資回報），這家上市公司本月即將“被退市”，連股東“退出”機(jī)會都沒了。第二個案例是五年前漢理領(lǐng)投了一家類似拼多多的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)，一年之后以八倍投資回報悉數(shù)全身而退，立馬將投資本金與收益分配給基金投資人（LP），記得分配之時是2015年6月（股災(zāi)來臨了）。第三個案例則同樣“驚險”，漢理基金當(dāng)年投資一家較知名的P2P公司，因為A輪進(jìn)入估值較低，漢理兩年后選擇迅速讓公司“回購”退出。漢理退出后三個月，該公司“爆雷”，創(chuàng)始人逃亡海外，后被抓回國，現(xiàn)在聽說仍未判決。這三個經(jīng)典案例表明，投資人要勇于“急流勇退”，千萬別想著掙所有的錢和最后一塊錢，否則很可能“竹籃子打水”，一場空。

一家出了問題的公司，一旦發(fā)現(xiàn)有問題，如果中途可以下車，投資人必須馬上盡快下車。因為現(xiàn)實告訴我們，涉及到這些致命的硬傷，公司能夠回天有術(shù)的還是極少數(shù)，絕大部分都是在這些硬傷面前倒下，讓投資人遍體鱗傷。

讓投資人變得強(qiáng)大與聰明的，不僅僅是有多少個上市IPO項目，更多的是踩過的“雷”、掉進(jìn)過的“坑”。老司機(jī)就是這樣鍛煉、成長起來的。

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