原標題 藝龍往事：千年老二“重生”記
來源 環(huán)球旅訊
作者 鄒育敏
2001年北京申奧成功的第二天，藝龍在全國各地的BD第一次來到藝龍北京總部，培訓最簡單的業(yè)務流程和系統(tǒng)操作。那時，藝龍收購百德勤已滿一年，正式切入到酒店預訂領域，但酒店BD只有20人左右的配置。
藝龍總部位于外交部辦公樓隔壁的豐聯(lián)廣場，當之無愧的CBD，高檔的寫字樓配置。而千里之外的攜程剛剛搬離天文大廈，四位聯(lián)合創(chuàng)始人中只有季琦擁有一個用來充當門面、接待投資人的像樣的辦公室。
趕在千禧年開始之前創(chuàng)立，藝龍算是坐上中國互聯(lián)網發(fā)展的頭班車。之后的20年里，藝龍經歷了業(yè)務轉型、外資控股、上市、創(chuàng)始人退出、被攜程并購后私有化、與同程網絡合并后再赴港上市的資本大戲。如今，和藝龍同一年誕生的攜程，以及BAT們，還活躍在一線品牌中，而“藝龍”這個品牌已經漸漸不被提及。
2020年4月底，國內旅游業(yè)緩緩從新冠疫情帶來的巨大創(chuàng)傷中恢復元氣，各大OTA正在直播鏡頭前賣力地賣酒店。老藝龍人聚集的微信群里突然熱鬧——同程藝龍宣布進行品牌升級，同程旅游App及同程藝龍小程序更名為同程旅行，但很少人注意到藝龍旅行App還在應用商店里持續(xù)更新版本。
在2015年離開藝龍的林俐對此并不吃驚，在她心里藝龍被攜程并購之后就失去了靈魂，甚至認為藝龍徹底退出市場也只是時間問題。這也是很多老藝龍人的看法。
藝龍在逐漸消失，還是有機會獲得重生？據悉，藝龍網站及App是否還有存在的必要，也曾在同程藝龍內部引發(fā)過激烈討論。但同程藝龍副總裁白志偉表示，藝龍的網站和App會繼續(xù)存在，App還保持著一定的活躍度，還有很多藝龍人見證并參與了藝龍與攜程、同程的合并后仍然堅定守護著“藝龍”。
“藝龍作為一個團隊，事實上變得更好。不管是從當時還是現(xiàn)在來看，這都毋庸置疑?！卑字緜远ǖ卣f，在他眼里，藝龍每個階段的發(fā)展方向都是當下合理的商業(yè)選擇，是“走在正確的軌道上”，每個選擇的結果也都不存在什么“意難平”。
起家
1999年，華爾街精英唐越敏銳地發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網的東風正在吹向中國。網易、搜狐、新浪等門戶網站于1997年后先后成立，人們在網站看新聞，注冊郵箱發(fā)信息，中國正在聯(lián)通世界。
1999年5月，唐越、張黎剛、陳人忠以100萬美元種子資金在美國德拉華州，創(chuàng)立eLong.com（注：e龍后更名為藝龍，e龍2003年8月申請“藝龍”商標注冊，2005年10月完成注冊），定位為城市生活資訊網站。兩個月后，這個網站就來到中國北京，目標是做強后再到美國上市。
三大門戶網站在前，為了快速打開中國市場，藝龍開啟“燒錢”模式：入駐北上廣深及杭州、成都等城市的高級寫字樓，組建在地編輯團隊和商務團隊；在廣告投放上也不遺余力，邀請當紅的徐靜蕾、主持人大山代言，植入葛優(yōu)主演的電影《沒完沒了》。
很快，錢燒完了，業(yè)務卻沒有大的長進，藝龍放棄獨立上市，開始尋找婆家。這對Deal maker出身的唐越來說可能更容易操盤。
2000年3月9日，唐越以2300萬美元現(xiàn)金和價值6800萬美元股票將藝龍賣給了美國的Mail.com，由其子公司Asia.com對藝龍進行100%控股。異常巧合的是，3月10日，納斯達克出現(xiàn)了歷史高點，隨后開始走下坡路。
2001年5月，互聯(lián)網泡沫下Mail.com自身難保，打算剝離藝龍。此時唐越拉來了300萬美元，從Mail.com手里回購了藝龍。
數(shù)年以后，唐越向媒體談及這一連串的資本運作，很多人都折服于他的投資頭腦與精妙計算。一賣一買，這招資本“空手道”堪稱教科書式的操作。但唐越提到的“聰明的決定”卻是另一樁。唐越說：“如果沒有收購百德勤，絕對不會進入旅游業(yè)，藝龍也就完蛋了?！?/p>
2000年4月，藝龍以數(shù)萬元收購了百德勤及其預訂網站Lohoo.com，百德勤的業(yè)務中，酒店預訂、團隊旅游和商旅服務均有涉及。
不同于攜程收購現(xiàn)代運通之后立馬在酒店預訂領域做深，藝龍收購百德勤當時或許并沒有要重點進軍酒店預訂領域，而是考慮配合網站的酒店內容，形成一個交易通道，讓內容在自己的平臺產生現(xiàn)金流。藝龍早期核心收入來自于廣告，而非酒店預訂傭金。
這一點林俐印象頗深，她是藝龍收購百德勤之后招募的第一批酒店BD。她所在的區(qū)域辦公室至少有50名員工，而酒店部門只有她一個人，她甚至還兼任了一些門戶編輯的工作。
但直到唐越回購了藝龍之后，消費、旅行、網絡服務才成為藝龍的“三輛馬車”，而酒店預訂也成為一個重要的支撐點?！奥?，公司一些負責本地生活內容的編輯就被裁掉了。”林俐從辦公室的人員異動中，也能感受到藝龍正在轉型蛻變。
那時攜程已經通過呼叫中心+派卡大軍地面作戰(zhàn)開始滾動酒店預訂單量，在線旅游的模式和前景有了的對照方案。一方面，藝龍開始與全國的高星級酒店進行合作，建立呼叫中心，建立地面派卡團隊；另一方面，藝龍成立一個小分隊專門負責企業(yè)客戶，為他們提供商旅計劃。
酒店BD作為在線酒店預訂的核心競爭力之一，簽約、上線后進行庫存和價格維護，無論是酒店還是平臺工作人員，現(xiàn)在都可以輕松通過移動端完成上述所有動作，但在20年前，光是讓酒店接受在線預訂就不是一件容易的事情。
“談一家酒店可能要一兩個月的時間?！?好在那個年代酒店也不多，簽回來的酒店價格變動也不頻繁。為了更好突顯藝龍的競爭力，林俐每次拿到比較好的產品和價格，都會單獨做一個MBL（M即Meet平價，B即Beat優(yōu)勢，L即Lose劣勢）表格給派卡人員。“當時派卡是兩件套，酒店手冊、會員卡，MBL表突出了B部分，讓銷售告訴用戶，哪些產品是價格比攜程好，或者哪些產品攜程沒有藝龍卻有。”
“唐越說這個東西很好。”很快，MBL就在藝龍內部被推行，發(fā)展到今天已經是OTA的系統(tǒng)標配。類似的創(chuàng)新，還包括了EBooking。林俐說：“藝龍是行業(yè)里最早推出EBooking的，這在高星酒店那里很受用，他們原先就用著Oracle的系統(tǒng)，對系統(tǒng)操作有較清晰的感知。”
藝龍在上市之前的收入，酒店業(yè)務貢獻了大部分。藝龍似乎找到了商業(yè)焦點，藝龍2003年收入為7439萬元，而旅游業(yè)務收入為6623萬元，占比達到89%；當年盈利162萬元。一切都順風順水地進行著，新的上市藍圖也被提出。
而就在2003年12月，攜程搶先一步在納斯達克掛了牌，由于主營業(yè)務的高度同質，而攜程在2003年已經實現(xiàn)規(guī)模盈利，這給藝龍上市造成了阻礙——估值打折。
“擅長找錢”的唐越做出一個后來改變了藝龍及自己人生軌跡的決定。
2004年7月，旗下?lián)碛蠩xpedia、Hotels.com、TripAdvisor等品牌的美國互聯(lián)網集團IAC出資5869萬美元購購得藝龍30%股權，并擁有認股權證可以將所持股份升至52%。有了大集團背書后藝龍在3個月后登陸納斯達克，資本市場表現(xiàn)不算積極，藝龍發(fā)行價為13.5美元，開盤價為22美元，開盤后即一路下跌，低下探至13.96美元。
藝龍成功上市不到半年，2004年12月，Expedia宣布行使認股權證，以約1.08億美元的現(xiàn)金購買了約1740萬股藝龍高表決權普通股，將其在藝龍的股權增加到52%并擁有約96%的表決權。而Expedia在2005年從IAC拆分出來后，在線旅游市場占有份額僅次于攜程的藝龍是它押注快速增長的中國市場的一張王牌。
而這張王牌怎么打，已不由唐越說了算。
起死回生
失去藝龍控制權的唐越于2006年2月正式辭任CEO，之后，Expedia任命來自麥當勞的司徒耀明繼位。很快，藝龍管理層大換血，創(chuàng)始老員工、職業(yè)經理人和外資控股方三方的勢力割裂，藝龍內部人心惶惶，對外則表現(xiàn)為市場策略水土不服，業(yè)務停滯不前。
林俐曾莫名地收到來自總部的批評，批評她簽下了太多酒店。她對此不服氣，寫郵件反駁：藝龍就好比一家餐館，如果我是顧客，只點三菜一湯，藝龍只能給我提供四個菜選擇，雖然我實際也喜歡并會點這四個菜，但隔壁的菜館除了這四樣還給我其他四十樣選擇，我大概率會覺得隔壁菜館更好，并且愿意下次去嘗試不同的菜式。
這封反駁郵件發(fā)出后如石沉大海?！翱偛坑X得一些簽下來的非核心區(qū)域的酒店很久沒有動銷，抬高了后端的運維成本，以及當時預訂還是以線下呼叫中心為主，酒店多客服要背的內容也更多，增加了服務壓力?！绷掷绱瞬聹y。
上市之后藝龍在機票、度假和商旅業(yè)務等方面加大了投入，但酒店業(yè)務仍是主要的收入來源。從財報數(shù)據來看，2005-2006年間，藝龍酒店預訂季度收入振幅在300萬-700萬美元之間，且2005年Q2-2006年Q1及2006年Q2-2007年Q1期間，每季收入環(huán)比增長均在下跌。因此在預訂未見明顯擴大的情況下，為了盈利，藝龍在成本費用方面緊衣縮食。
但在盈利能力上藝龍依然承受著巨大考驗。2005年前三季度，藝龍運營利潤虧損持續(xù)擴大，高虧損超過300萬美元；截止至2006年Q4，藝龍僅在2006年Q3實現(xiàn)了運營利潤為正。
與此同時，攜程則在CEO梁建章的領導下，一邊引進6西格瑪對運營流程做精細化管理，另一方面則繼續(xù)擴大地面作戰(zhàn)軍隊，與藝龍在供應鏈、預訂量和用戶數(shù)上進一步拉開差距。2005年，攜程總收入為5.24億元，藝龍總收入為1.78億元；2006年攜程收入7.8億元，藝龍收入2.6億元。2007年，梁建章認為在線旅游江湖打著望遠鏡都找不到競爭對手，便辭任攜程CEO赴美讀書。
兩年的時間，藝龍走馬燈似地換了三任CEO，眼見要被攜程遠遠甩開。直到崔廣福來了。
在聯(lián)邦快遞、寶潔等擁有多年管理經驗的崔廣福是Expedia搬來的救兵。作為大股東，Expedia在藝龍增長失速、連虧兩年后終于意識到中國市場需要有接地氣的本土管理團隊，了解商戶及用戶需求，對市場反應做出準確的決策并快速執(zhí)行。崔廣福是一個合適的人選，他生長于中國，在美國念過書，有外企管理經驗，既了解中國，又能與控股方對話。
同時，Expedia對崔廣福進行了限度的權力下放，日常運營管理由崔廣福決定。一場藝龍重生的大戲就此拉開：關鍵一步是強化酒店的核心地位，將機票、度假、商旅等服務降到“被動接收”用戶需求的地步。
“這個決定不管是當時，還是現(xiàn)在回過頭來分析，都是對的?！卑字緜ピ?008年2月加入藝龍，正是崔廣福重整團隊大力變革的開始。
從產業(yè)特點來看，酒店業(yè)務兩端分散，對平臺的依賴較強，平臺給產業(yè)鏈賦能的觸點較多，體量大、傭金高，在OTA價格戰(zhàn)之前藝龍酒店業(yè)務的利潤率一直保持在70%左右。Expedia之所以把重心轉向酒店業(yè)務，也是看到了Booking.com依靠酒店預訂的迅速崛起。
而從資源配置的角度來看，當時機票領域的電子客票普及程度還不夠高，鐵路客運更是純線下的生意，信用卡是稀罕物，移動支付還要過幾年才誕生，發(fā)展大交通需要解決線下取票配送、線下收款結賬等售后問題，相對而言，酒店預訂可以前臺現(xiàn)付，線下運營成本更低。
“藝龍一直沒有放棄機票，如果能力允許肯定會一起發(fā)力，但是當下的狀況是資源有限，取長補短是合理的?！?白志偉補充說。
崔廣福把藝龍和攜程的較量看作是非對稱戰(zhàn)役。“藝龍想以弱勝強，以酒店突圍是睿智的選擇?！奔接菏撬圐埖诙芘嗌芘嗌贫仁峭馄蟮囊环N人才培養(yǎng)體系，由崔廣福引進藝龍。管培生通過一周一次的提案匯報、每月一次的CEO面對面，直接和崔廣福溝通學習。崔廣福常常與管培生們講解提克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中的打法和觀點，把軍事戰(zhàn)略應用在商業(yè)戰(zhàn)爭上。
“選擇集中優(yōu)勢兵力強化優(yōu)勢業(yè)務-酒店預訂，讓長板更長，期望長板長到足以在酒店預訂的正面戰(zhàn)場瓦解對手、繼而全面瓦解和全面領先?！边@是冀雍學到的重要一課，“戰(zhàn)略就是取舍，空間換時間。如果藝龍在酒店預訂領域全面勝出，下一步也一定是一站式服務。但當時實力懸殊，一站式服務是贏家的選擇，不適合藝龍?！?/p>
聚焦酒店的核心戰(zhàn)略確立之后，當時很多藝龍人的案頭多了《長尾理論》這書本。書作者Chris Anderson認為，只要產品的存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品所共同占據的市場份額可以和那些少數(shù)熱銷產品所占據的市場份額相匹敵甚至更大，即眾多小市場匯聚成可產生與主流相匹敵的市場能量。
過去攜程和藝龍都聚焦在高星酒店領域，在攜程已經全面壓制的情況下，藝龍在戰(zhàn)術上只能走差異化的路線。
藝龍成立了專門的區(qū)域覆蓋團隊，酒店BD從2006年100多增加到2010年的將近3000人，深入到二三線城市，專攻攜程沒有關注到中小連鎖、單體酒店及民宿、客棧等。這也是崔廣福一直對外展示的“側翼戰(zhàn)”。
“互聯(lián)網貨架是無限擴張的?！卑字緜ピ缊F創(chuàng)始人王興的增長理論“短期看需求，長期看供給”指出，“幾千家高星酒店對藝龍來說能保持短期的增長，比如有一半用戶會選擇這些酒店，但是這個增長速度很快會有天花板，如果平臺能提供更多樣的產品，另一半相對沉默、消費更為低頻的用戶終究會被合適的產品刺激而產生預訂，形成良性循環(huán)后供給的增長可以帶動預訂和用戶的增長?！?/p>
戰(zhàn)術的效果確實也可以用顯著來形容。在白志偉的印象中，藝龍的酒店覆蓋很快從4500家上升到10萬家以上。藝龍酒店年預訂間夜數(shù)從2008年的400萬一路增至2013年的2580萬，年復合增長率45.2%。
價格戰(zhàn)
2009年，藝龍連續(xù)4個季度盈利，實現(xiàn)了全年盈利。藝龍在崔廣福的領導下運營有序，士氣大振。很多藝龍人都有一個信念，做好自己，等攜程犯錯。
全年盈利的背后，核心除了酒店預訂間夜的同比增長，更多還是成本費用的同比減少。其中，藝龍2009年銷售和營銷支出同比減少19%，主要是由于市場推廣費用、人員勞動力成本和銷售傭金的減少所致。銷售和營銷支出占凈銷售額的37%，同比降低13個百分點。
這是另一場“側翼戰(zhàn)”的成果之一。“那兩年，藝龍強調降本增效?！奔接赫f。
在效率方面，藝龍自2008年啟動酒店系統(tǒng)直連，不再依靠傳統(tǒng)的傳真、電話、郵件、Extranet等人工交互方式，而在2010年，藝龍作為本土OTA和洲際酒店集團達成系統(tǒng)直連，則標志著酒店直連技術進入成熟階段。
“很多人認為藝龍沒有創(chuàng)新，但藝龍真正的創(chuàng)新在于提升了行業(yè)的效率，這些在B端，很少被人感知。包括電子錢包、預付模式，藝龍都走在行業(yè)前面?！卑字緜ピu價說。
與此同時，藝龍不僅一刀切掉地面發(fā)卡團隊，包括白志偉負責的酒店直銷和企業(yè)服務團隊也在縮減規(guī)模，銷售端首先“觸網”。
要讓用戶從打電話預訂改為到網站預訂，首先網站體驗得好。冀雍回憶說，崔廣福提出“用戶在哪里，我們就要出現(xiàn)在哪兒”，提出一周一迭代的敏捷開發(fā)，對于網頁跳轉更是以秒嚴格要求。以藝龍網站部主動請命立軍令狀提升網站轉化率的刺刀項目為代表，各部門紛紛提出了自己內部主打創(chuàng)新的各類“刺刀項目”、“剪刀項目”。崔廣福作為的產品經理和體驗官，經常親自體驗并提出改進意見。
而關鍵一步在于“訂單返現(xiàn)”。只要新用戶從藝龍官網上下訂單，則可以在訂單完成后獲得一定額度的“返現(xiàn)”，高100元，返現(xiàn)金額在結賬后的3個工作日內即可發(fā)放至消費者的現(xiàn)金賬戶。
返現(xiàn)的錢是酒店出，還是藝龍出？這事情藝龍內部爭論過多次，最后崔廣福決定由藝龍犧牲傭金，主動補貼用戶。幾乎一夜之間，藝龍網站上所有的主推酒店都可以預訂后返現(xiàn)。
一個月30萬間夜線上預訂。這是崔廣福給藝龍團隊下的KPI。2009全年藝龍酒店預訂間夜量為430萬，平均每月約為36萬?！霸诰€訂單可能就兩三萬?！绷掷J為這個KPI遙遠得不可能實現(xiàn)。
補貼在2010年Q2有了明顯效果，藝龍酒店預訂業(yè)務收入同比增長44%，酒店銷量同比增長58%，相比攜程34%的增長，藝龍的增幅自2006年Q3以來首次超越攜程。不過在酒店預訂收入方面，藝龍幾乎每季度都處于個位數(shù)環(huán)比增長的狀態(tài)，這是一個危險的信號。
補貼再加上今夜酒店特價、團購等手段，藝龍在2009-2012年完成用戶線下預訂-PC預訂習慣轉變。白志偉稱這是“教育市場，補貼不是目的，是一種階段性的手段”。那么2012年之后“貨真價實”的價格戰(zhàn)，就是真正的用戶和市場爭奪。
藝龍在補貼，攜程也曾推出“網上預訂3倍差價賠付”等應對，但判斷這種拿利潤換增長的方式不可持續(xù)，因此很長一段時間只是在“價格戰(zhàn)”的邊緣斷斷續(xù)續(xù)地試探：不打，用戶流失；開打，利潤下滑。
差一點，藝龍就能逆天改命，擺脫“千年老二”的名頭。
2012年下半年，OTA們開始All in移動端，在藝龍酒店預訂間夜接近攜程時，還未正式回歸攜程的梁建章果斷向市場投入5億美元，正式向藝龍和去哪兒等同行宣戰(zhàn)，開啟收復失地的征程。
價格戰(zhàn)就是殺敵一千，自損八百。2012年攜程營收42億元同比增長19%，凈利潤7.14億元同比下滑34%；藝龍營收7.44億元同比增長27%，凈利潤47.1萬元同比降幅98.7%。
凈利懸殊的根本在于，攜程酒店營收約占4成，而藝龍的酒店營收占比約8成；同時攜程主要的陣地在于高星酒店，而藝龍的主要陣地為中低星酒店，前者的利潤空間明顯比后者更大。
當崔廣福在財報發(fā)布后被媒體問到是否還繼續(xù)價格戰(zhàn)時，他篤定地說：“2013年藝龍還是會以犧牲短期利潤為代價，繼續(xù)保持激進的營銷狀態(tài)，與老對手攜程爭搶市場份額?！碑敃r，藝龍和攜程分別備下20億元和50億元的現(xiàn)金以打價格戰(zhàn)。
但留給藝龍的時間不多了。
“以藝龍當時的現(xiàn)金儲備，不太可能打長期戰(zhàn)?！奔接号袛?。本來價格戰(zhàn)就有賭一把、快速把攜程拉下馬的成份在，比拼的是彈藥糧草，誰能快速融資補充彈藥或本身有強大現(xiàn)金儲備，誰就能笑到最后。藝龍被Expedia控股，在資本市場融資的主動能力受限，而Expedia拿出大量現(xiàn)金補貼打持久戰(zhàn)也不現(xiàn)實?！爱敂y程、去哪兒拿自己現(xiàn)金或燒投資人的錢跟進價格戰(zhàn)時，藝龍在價格戰(zhàn)上漸漸失去優(yōu)勢?！?/p>
真正讓藝龍覺得腹背受敵的是2014年。美團在酒店團購市場已經蟄伏兩年，去哪兒從2012年開始組團酒店直采團隊，這兩家在低星市場吞食著藝龍的份額，而在高星市場攜程已用價格戰(zhàn)守住高地。
“2014年，去哪兒開始做5折促銷，這才是真正的價格混戰(zhàn)的開始?！绷掷e例，酒店原價400元，去哪兒賣200元但給酒店的結算價是360元，“OTA已經不是犧牲傭金了，而是真金白銀地倒貼兩端，那時黑產也來薅，風控困難，整個市場很混亂。”
要不要跟進去哪兒的價格戰(zhàn)，藝龍搖擺了很久，搖擺的時間里藝龍的用戶迅速流向其他平臺。OTA之間的競爭，本身是高度同質化、以弱戰(zhàn)強，當所有人在預訂體驗、簽約酒店星級及量級、客服售后能力、營銷等方面相差無幾時，如果沒有優(yōu)勢外部資源進入或有大的模式創(chuàng)新，藝龍除了繼續(xù)用價格戰(zhàn)死磕，別無他法。
白志偉強調價格戰(zhàn)是一種階段性的獲得市場的手段，但他也不敢保證，如果重來一次藝龍不會踏進同一條河流。
資本做局，藝龍故事翻篇
很多人評價說，藝龍的一生始于資本，終于資本。
“比起攜程、去哪兒、同程一直是創(chuàng)始人堅守戰(zhàn)斗，融資主動權、動力都更勝一籌，而藝龍更像是一項資產被轉來轉去，像沒爹沒娘的孩子，配置豪華、且戰(zhàn)斗力極強的團隊也改變不了被資本左右的命運?！奔接赫f。
大股東Expedia對藝龍的影響至深，從業(yè)務邏輯，到資源和技術支持，均有Expedia的影子。關鍵一刻，Expedia與攜程達、鉑濤達成私有化協(xié)議。數(shù)月后，百度重演了這個戲碼，幫助攜程順利拿下去哪兒。
Expedia放棄藝龍，一個重要原因是藝龍價格戰(zhàn)難以為其國際業(yè)務換來更大的市場份額和增速。2014年Q2，Expedia在財報電話會議中稱國際酒店業(yè)務收入的增長質量較低，平均間夜收入維持下降趨勢，同比下降了6%。而到了2015年Q1，價格戰(zhàn)已經影響到Expedia的利潤情況——Expedia集團（不包含藝龍在內）調整后息稅前利潤同比增長了25%，而合并了藝龍之后總息稅前利潤同比下降了5%。
“虧損肯定不是Expedia賣掉藝龍的主要原因。當年藝龍并不是OTA中虧損得最多的，從業(yè)務層面來看，藝龍的酒店業(yè)務一直做得很穩(wěn)健?！卑字緜フJ為將藝龍易主單純歸于價格戰(zhàn)并不合理。
“如果藝龍的酒店預訂做得不夠好，騰訊不會投資，更不會在Expedia撤出后還堅守?！钡诙蠊蓶|騰訊在2011年5月通過向藝龍投資約8440萬美元購買了藝龍新發(fā)行股份，占藝龍總股份數(shù)的約16%。藝龍成為QQ旅游的酒店獨家供應商，但很快，QQ旅游便消失于在線旅游市場。
在流量支持上，當時騰訊之于藝龍，早期遠不如百度之于去哪兒?！案袷且粋€純粹的財務投資人。”林俐表示，“2012-2015年這個階段，月活是去哪兒高。微信錢包入口和小程序都是2015年之后的事情了?！?/p>
一方面是業(yè)務窄重，另一方面是流量獲得困難，這導致后期藝龍打價格戰(zhàn)的效果越發(fā)不明顯。
“如果沒有記錯，2014年時藝龍每新增一個會員成本是300-400元，但是新客留存率極低，一年下來是個位數(shù)?！绷掷J為中低頻標品領域藝龍只能用價格戰(zhàn)突圍，也跟藝龍沒有找到流量新增入口有關，“藝龍敗在沒有做深大交通，后期只能靠買流量、做分銷來維持訂單?！?/p>
在業(yè)務線做多和做深上，藝龍內部一直有雜音。就連崔廣福本人都曾提及：“如果是第一名，選擇一定是一站式，攜程是對的?！钡圐埵堑诙?。
白志偉分析說，從底層邏輯上看，以供給增長帶動需求增長是毋庸置疑的，“至于是單品類的縱向擴張，還是多品類的橫向擴張，這涉及到認知的問題?！?/p>
藝龍明顯意識到大交通、門票等流量對酒店預訂的增長促進，但在主營業(yè)務在價格戰(zhàn)的泥淖之中，通過自身供應鏈的構建已經很難再與其他平臺的大交通、目的地業(yè)務抗衡。而放眼OTA行業(yè)，當時的同程旅游在機票、地面交通和門票方面的發(fā)力，互補于藝龍的酒店業(yè)務，于是才有“藝起同行”這場堪稱戲劇的發(fā)布會。
在“藝起同行”發(fā)布會之前，白志偉作為戰(zhàn)略客戶部副總裁和同程相關負責人有過多次的商討。在2013年加入藝龍的杰西回憶里，這件事情在藝龍大事件中名列第一?！爱敃r同程與藝龍的合作，對于打破藝龍平臺的單一酒店模式、提升平臺流量、增強用戶粘性，都具有積極的意義和影響?！?/p>
發(fā)布會結束不久，攜程便帶著2.2億元火速入股了同程，成為其第二大股東。同程集團創(chuàng)始人吳志祥后來對媒體表示，梁建章驅車到蘇州與他攤牌：攜程賬面有100億元現(xiàn)金，同程只有1億元，如果要繼續(xù)打價格戰(zhàn)，對誰有利？
冀雍還設想過，如果藝龍早先攜程一步做資本運作布局，引入資本把藝龍從Expedia手里買回、再合縱連橫收購并購，把攜程資本運作收購的路堵上，在藝龍本身業(yè)務能力和團隊不差的情況下，是有可能打敗攜程的?！暗Y本運作可能是我們的先天不足，畢竟創(chuàng)始團隊把公司賣了，主導權不在當時的管理團隊，這點很可惜?！?/p>
2015年5月22日，一位藝龍的VP在趕去公司開會的路上收到“攜程聯(lián)手鉑濤收購藝龍”的信息推送。北京時間當天下午，Expedia發(fā)布正式公告。那一天，很多一直在前線與攜程對抗的藝龍人感覺“房子塌了”。
梁建章在收購藝龍后提到，要把藝龍打造成“中國最好的酒店預訂平臺”。不到兩個月的時間，藝龍任命攜程無線事業(yè)部CEO江浩為藝龍CEO，而崔廣福則擔任顧問，退居二線。
在被并購后的半年里，藝龍還來不及適應攜程，就投入到對抗去哪兒、美團和阿里旅行的競爭中。直到2015年10月去哪兒也被合并之后，真正的整合才算開始。
“此后一段時間內，公司在提升藝龍品牌形象、提升用戶在藝龍平臺的忠誠度等方面的戰(zhàn)略上，我個人感受不深?！苯芪髡J為，從資本的角度來講這也是再正常不過的事情。在2015年發(fā)生的并購中，不管是大眾點評還是土豆和趕集，都沒有逃離同樣的處境。
2015年8月，騰訊以出人意料的速度出臺了藝龍私有化的方案。業(yè)界普遍猜想，藝龍一旦私有化，要重新回到資本市場，和業(yè)務上有互補空間，騰訊、攜程同樣作為股東的同程合并只是時間問題。
這個猜想被證實僅僅用了兩年多時間。2018年3月份，同程集團旗下的同程網絡宣布與藝龍旅行網合并，并在2018年11月成功登陸港交所。
“同程和藝龍的合并不能說是眾望所歸，但至少是順理成章的事情。各方欣然接受，積極參與，認真執(zhí)行?！卑字緜タ偨Y說，他見證了藝龍被攜程控制，又參與了藝龍與同程合并，“合并基于股東利益，更基于產業(yè)價值和用戶價值，大家一起把生意做好。”
藝龍消失還是再度重生？
冀雍說，他趕上了藝龍最好的時代，經歷了藝龍的勵精圖治、扭虧為盈，共同參與和見證了在線旅行史詩般的戰(zhàn)爭；藝龍是管理團隊和所有藝龍人的成功，資本左右的戰(zhàn)局變化和公司治理結構的問題并不能掩蓋團隊曾經戮力同心的努力付出。
2015年是藝龍大換血的一年，這是被合并企業(yè)必經的陣痛。而這樣的陣痛，藝龍在2018年又經歷了一次。很多藝龍人告別藝龍之后再難再聽到藝龍的確切的動態(tài)?！霸诰频旯溕弦呀浭荂EQ一家，和同程合并之后，在酒店預訂上似乎除了微信小程序也很難聽說有更多的創(chuàng)新，很多人都不清楚藝龍到底怎么樣了，聽說做了酒店品牌？”
2020年4月，同程藝龍旗下的同程旅游宣布品牌升級，更名為同程旅行，與藝龍旅行兩大App并列服務于C端用戶，后端服務和數(shù)據相互打通；同程藝龍小程序同步更名為同程旅行，這是用戶感知同程藝龍的主要陣地。根據同程藝龍2020第一季度財報，大約超過82%的平均月活用戶來自騰訊旗下平臺，來源途徑主要是小程序和微信支付入口等。
雖然藝龍旅行的網站和App還在運作，但市場上鮮有單獨對于藝龍品牌宣傳的投放。如今在一線市場，攜程占據主流商旅用戶心智，在下沉市場有美團這樣吃喝玩樂全覆蓋的平臺，“6億用戶都在砍”的拼多多也上線了火車票和機票預訂的插件。
“我會把這個節(jié)點看作是藝龍品牌在OTA的退場，隨著它漸漸淡出公眾的視野，幾年后也許很難再被人想起了，Z時代們更有可能從未聽說過它?！苯芪髡f。
但白志偉認為，同程旅行是一站式服務品牌，而藝龍品牌的核心優(yōu)勢和用戶認知還是酒店預訂，有特定的人群偏好，“在品牌宣傳上不存在什么厚此薄彼，藝龍現(xiàn)階段不一定需要請一個代言人或鋪天蓋地打廣告，踏踏實實服務好用戶就挺好?！?/p>
事實上，向C端投放廣告已經難有立竿見影的效果了。自2015年攜程一統(tǒng)OTA江湖后，在線酒店預訂的競爭形成攜程系、美團酒店、飛豬三足鼎立的格局。線上流量入口高度集中，各大平臺的酒店預訂增速曲線也進入平臺期。大平臺的新機會從用戶端轉向供給端。
走向B端，或許是未來藝龍最主要的出路。
“過去藝龍一直在做提升行業(yè)效率的事情，這是藝龍擅長的事情?！卑字緜フJ為，自2015年后，藝龍不但沒有消失，反而是一個一直在增值的團隊。藝龍是OTA里第一個做酒店互聯(lián)的平臺，不斷推動EBooking、酒店直連、酒店管理后臺、酒店訂單傳真自動確認、短信變更訂單等，包括布署雙數(shù)據處理中心等。
“不過得承認，藝龍有一些創(chuàng)新是停留在傳統(tǒng)層面，少有出現(xiàn)高維度模式突破型的創(chuàng)新，比如去哪兒的比價搜索平臺模式。”冀雍評價說，成熟型企業(yè)做創(chuàng)新業(yè)務本身很難，尤其是顛覆自己、革自己命的創(chuàng)新上更難。
同程旅行這個新品牌推出市場后，很多藝龍的老同事在微信里聯(lián)系了白志偉。他很理解老藝龍人對“藝龍最好的年華終結于2015”的執(zhí)念，“這和每個人的經歷和感受有關，有的人在2015年就離開了藝龍，自然對藝龍最美好的回憶都停留在2015年之前。藝龍在各個階段都選擇了一條正確的道路，作為一家公司一個團隊來說，他一直在進步，未來會更好?！?/p>
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