軟硬一體化后，可能會帶來銷售模式上的變化。
一兩年后，關(guān)于智能和入口的討論才被證明是無意義的，這波創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是消費電子的升級，而不是爭奪硬件入口。當時，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者也涌進來做智能硬件，但只有少數(shù)人看清了這波機會的本質(zhì)。小米生態(tài)鏈無疑是里面最先看到本質(zhì)，執(zhí)行最到位的，成了里面的贏家。文章來源：42章經(jīng)，作者：吳炳見。
2014 年，市場涌現(xiàn)了第一波硬件創(chuàng)業(yè)公司，隨著最近幾年小米生態(tài)鏈企業(yè)的上市，這波機會在交出答卷。
那么，為什么我們到現(xiàn)在又要討論硬件這個主題呢？
因為最近一年時間，我們觀察到兩個變化。
一是有更多創(chuàng)業(yè)者從硬件切入創(chuàng)業(yè)，里面不乏一些銳利的洞察，互聯(lián)網(wǎng)大廠也在硬件上進行嘗試，比如字節(jié)跳動在做硬件形態(tài)的教育產(chǎn)品。
二是創(chuàng)新玩家用數(shù)據(jù)驗證了可行性，Peloton 去年達到 9 億美金的收入和 95% 的重復(fù)訂閱率，驗證了從硬件切服務(wù)的可能性，同時小度智能音箱去年實現(xiàn)了 1000 萬臺的銷量和 70% 的日活。
我從 2014 年開始看硬件項目，總結(jié)一下，過去的六年時間，有三類消費硬件的創(chuàng)新，小米生態(tài)鏈、Peloton 和 echo 智能音箱，分別是這三種機會的代表：
第一種機會是新消費電子，以小米生態(tài)鏈為代表，本質(zhì)上是對消費電子的迭代升級，形成新一代的消費電子品牌。它的商業(yè)模式是賣硬件賺錢。
第二種機會是基于硬件的全棧式服務(wù)，以 Peloton 為代表，本質(zhì)是通過硬件+內(nèi)容+營銷的創(chuàng)新，提供某個垂直場景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是先賣硬件賺錢，再從訂閱服務(wù)賺錢。
第三種機會是智能主機，以 echo 為代表，本質(zhì)是做一個像智能手機一樣的終端，建立應(yīng)用生態(tài)，能提供多場景的服務(wù)。它的商業(yè)模式是硬件是否賺錢不重要，主要從應(yīng)用分成賺錢。
下面我們分別討論下這三種機會。
新消費電子上一波硬件投資的機會是在 2014 年，當時硅谷有一批創(chuàng)業(yè)者開始做智能硬件，從可穿戴到各種智能家居，能想到的品類基本都有人做。做智能恒溫器的 Nest 作價 32 億美金被 Google 收購，一度激發(fā)了很多創(chuàng)業(yè)者和投資人對硬件行業(yè)的想象力，很多項目的 BP 上，都會有一頁來闡述為什么自己是智能家居的入口。
一兩年后，關(guān)于智能和入口的討論才被證明是無意義的，這波創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是消費電子的升級，而不是爭奪硬件入口。當時，國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)者也涌進來做智能硬件，但只有少數(shù)人看清了這波機會的本質(zhì)。小米生態(tài)鏈無疑是里面最先看到本質(zhì)，執(zhí)行最到位的，成了里面的贏家。
在過去六七年成立、收入高的十家硬件創(chuàng)業(yè)公司中，大多成立于 2014 年，十家里九家是小米生態(tài)鏈企業(yè)，有三家上市企業(yè)，還有三四家在報材料的路上。
他們的共性都是靠大爆品起家，起點都是單一產(chǎn)品，用了一兩年時間做研發(fā)，才推向市場。通常第一次眾籌就達到千萬收入，展現(xiàn)了爆品的潛力，靠一款產(chǎn)品攀爬到小幾千萬的月收入，再從一個產(chǎn)品拓展到一個品類，比如純米從凈水器拓展到廚房家電品類，云丁鹿客從門鎖拓展到家居安防品類。
所謂爆品就是品類殺手，這些玩家要么選了一個很大的存量品類，做升級迭代，比如做智能門鎖是因為相信智能門鎖滲透率會是一個持續(xù)攀升的數(shù)字；要么是抓住了一個新興的需求，從小人群做到大人群，成為了這個品類的代名詞，比如華米抓住了手環(huán)這個新興的品類。
這個所選的品類最好痛點明確，能通過重新設(shè)計帶來獨特的體驗，或者重新定義價格。
我們看到的痛點分兩類，一種是體驗痛點，往往是運用智能和聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來改進功能，比如用激光感應(yīng)和智能規(guī)劃來提升掃地機器人路徑規(guī)劃的能力。
一種是價格痛點，對于價格門檻過高，把大眾人群擋在門外的產(chǎn)品，往往是通過工業(yè)設(shè)計和供應(yīng)鏈能力，把 bom 成本打到低，把價格拉低到原來的 1/n，比如素士把電動牙刷的價格從 300 元打到 39 元。
當然，即便是個好產(chǎn)品，也不一定能大賣，還要看它后端的供應(yīng)鏈效率，和前端的銷售效率。
供應(yīng)鏈效率決定了產(chǎn)品能不能穩(wěn)定且低成本的交付，做出樣品和大批量生產(chǎn)是兩種能力。2014 年那波硬件創(chuàng)業(yè)者相當一部分都折在量產(chǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品可以邊做邊迭代，而硬件產(chǎn)品只有想好了到最后一步的量產(chǎn)環(huán)節(jié)，才能做第一步的設(shè)計。
前端銷售效率決定了產(chǎn)品能觸達多少用戶，和用戶的決策成本是多少。一個新生品牌，怎么觸達上萬的用戶？十款空氣凈化器放在用戶面前，用戶為什么要選擇一個沒聽過的品牌？這是個難題。
為什么上面 90% 的企業(yè)都是小米生態(tài)鏈企業(yè)呢？因為小米生態(tài)鏈解決了前后端“效率”的問題。
從供應(yīng)鏈效率來看，一個新生的品牌頂著小米的名號去和元器件代理商談，代理商會覺得這可能是個潛力股，不如給他一個折扣；原本強勢的代工廠會覺得不如先接了這一單，也許以后是個大客戶。
從銷售效率來看，每家企業(yè)開始的爆品都是頂著小米的品牌做的，小米掃地機器人、小米空氣凈化器，靠熟知的品牌增加信任，降低了用戶的決策成本，并靠小米的電商渠道把產(chǎn)品展示在用戶前面，解決了觸達的問題。
成為小米生態(tài)鏈企業(yè)，解決了初創(chuàng)期把銷量做上來的問題，但，既然證明了這款產(chǎn)品能大賣，肯定會有人模仿。
假如一家新消費電子公司在 2014 年成立，兩年研發(fā)，一年驗證銷量，那么，后進入的玩家會在 2017 年立項開抄，抄比原創(chuàng)會快一些，可能用一年把產(chǎn)品推向市場，然后展開一場市場份額爭奪戰(zhàn)。
那我們來想，除了小米，誰是“效率”這個維度上的優(yōu)勢玩家，誰最有抄的動力？往往是傳統(tǒng)消費電子企業(yè)，比如科沃斯肯定會抄石頭掃地機器人，格力肯定會抄智米空氣凈化器。
這些企業(yè)在供應(yīng)鏈和銷售渠道上都有多年的積累，老板積累的核心能力是會算賬，算效率的賬。
所以，新消費電子公司憑創(chuàng)新的產(chǎn)品為自己爭取了一個三四年的“安全時間窗口”，時間窗口之內(nèi)，要把自己的供應(yīng)鏈能力、渠道能力和品牌能力都提上來，做到無明顯短板，才能確保自己領(lǐng)先的市場份額。
什么決定了“安全時間窗口”的長度呢？是技術(shù)壁壘。產(chǎn)品設(shè)計和專利并不等于技術(shù)壁壘，防不住抄。真正難抄的是在底層，比如底層的算法、自研的芯片和馬達。
當技術(shù)的難度足夠高時，“安全時間窗口”會拉長，對一家產(chǎn)品技術(shù)公司而言，就有更多的時間來補“效率”的功課了。只有前后端效率上都沒有明顯短板時，才能形成競爭力，保持較高的毛利，再把毛利投入到研發(fā)中形成強迭代，強迭代帶來始終領(lǐng)先對手的產(chǎn)品，進而形成強品牌。
消費電子這場仗打到最后，最終比的還是形成品牌，這決定了用戶的決策成本，也決定了這家公司能不能跨品類。
在白酒或零食這些消費品里，我們經(jīng)?？吹綇姞I銷驅(qū)動的案例，通過堅決的廣告投入，迅猛的渠道建設(shè)，做起一個消費品牌。
但消費電子的品牌形成，像是之前幾個因素相乘：足夠好的口碑、顯著的市場份額，和能將二者維持足夠長的時間窗口，而時間窗口又是由技術(shù)壁壘決定的。消費電子行業(yè)里，似乎沒見過速戰(zhàn)速決，和僅憑營銷驅(qū)動的成功案例。
當份額大到一定程度，品牌強到一定程度，就能形成壟斷，實現(xiàn)品牌即品類。典型的例子是大疆，從小眾市場起家，積累了核心技術(shù)，拉長了“安全時間窗口”，從而拿下 70% 的市場份額，做到了品牌即品類。
前面是對過往規(guī)律的討論，基本是一個硬件企業(yè)從天使輪到 IPO 后需要跨越的幾道坎。對我們早期投資來說，不可能要求幾個維度面面俱到，基本覺得這產(chǎn)品有爆款潛質(zhì)，企業(yè)有潛力補齊其他維度時，就得投進去了，所以往前看，我們看到這些新機會：
一是高端產(chǎn)品的低價替代品。
比如 Dyson 吹風機價格 2990 元，吸塵器 3290 元，算是消費電子里的“奢侈品”了，如果有人能做到類似 Dyson 的體驗，但只有 10%-20% 的價格，大眾市場的需求就會被引燃。比如追覓科技就是基于高速馬達技術(shù)，全線做了 Dyson 的低價替代品。
二是針對發(fā)燒友人群的新奇特產(chǎn)品。
大疆無人機、Ninebot 平衡車、GoPro 相機在創(chuàng)立初期都是針對發(fā)燒友的新奇特產(chǎn)品。如果把時間倒退回大疆剛成立的兩三年，應(yīng)該很難判斷這個市場的成長空間。能跑出來的新奇特產(chǎn)品，往往都是有技術(shù)縱深的品類，因為當小眾產(chǎn)品被證明是大眾產(chǎn)品時，一定會有大廠撲過來，前期沒有品牌，能守得住的只有技術(shù)了。
三是大家電的智能化。
智能化始于小家電，接著會往大家電蔓延，冰箱、空調(diào)和洗衣機的智能化一定會發(fā)生。但這塊對創(chuàng)業(yè)公司并不容易，因為大家電已經(jīng)有足夠強的品牌、足夠強的技術(shù)積累和足夠強的渠道體系，創(chuàng)業(yè)公司靠產(chǎn)品創(chuàng)新不易撬動。也許合資企業(yè)，或者大家電廠商們做生態(tài)鏈，會是一個機會。
基于硬件的全棧式服務(wù)2014 年那波硬件公司創(chuàng)立時，很多人都希望通過硬件來切內(nèi)容和服務(wù)，做成軟硬一體的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，拉高想象空間，也拉高 PE 倍數(shù)。那一波的本質(zhì)還是消費電子升級，給一個小家電疊加上內(nèi)容服務(wù)并不能顯著提升體驗，有時反而是累贅。
那么，有沒有硬件公司真的切到內(nèi)容服務(wù)呢？
Peloton 做到了。這是美國的一家動感單車公司，120 億美元市值。這家公司的招股說明書封面很有趣，把 Technology、Fitness、Retail 這些詞匯羅列在一起，來證明自己是一家做了很多事的全棧式公司，證明自己是個難以定義的新物種。
Peloton 是從動感單車起家的，一輛動感單車 2200 美元，它的創(chuàng)新在于設(shè)備聯(lián)網(wǎng)，和加了一塊大屏，可以訂閱里面的課程。你可以選擇喜歡的網(wǎng)紅教練，通過直播帶著你上課，當數(shù)百名 Peloton 用戶和你一起騎行時，就形成了一個虛擬健身房，一場虛擬的騎行比賽，你能看到名次，看到誰超越了你，教練和隊友不時會 cue 你互動一下。
Peloton 的巧妙之處在于，它找準了一個垂直的場景，恰好這個場景 100% 基于硬件，恰好疊加內(nèi)容和服務(wù)是提升體驗的關(guān)鍵所在，恰好用戶愿意為內(nèi)容付費，這是三個“恰好”的疊加。
這個模式并不是一開始就設(shè)計好的，而是花了三年時間趟出來的。2012 年，Peloton 成立，創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的動感單車買回家后，很容易騎著騎著就厭倦了，因為在動感單車工作室有教練、隊友和音樂，能形成氛圍，與其說這是蹬車，不如說這是一個騎行 party。
用戶要的不僅是動感單車這個硬件，還要課程和服務(wù)，要氛圍和儀式感，在找內(nèi)容供應(yīng)商合作不順利后，Peloton 一步步把自己的教學和服務(wù)體系搭建了起來，一步步打造網(wǎng)紅老師，一步步開線下體驗店，這是個不斷解題的過程。
相比傳統(tǒng)的單車工作室，Peloton 有兩個優(yōu)勢。首先它解決了優(yōu)質(zhì)教練稀缺的問題，之前一個教練面對面帶十個人，現(xiàn)在一個教練通過直播帶幾百人；因為供給關(guān)系改變，自然可以形成有殺傷力的價格，Peloton 的課程每月 39 美元，而線下工作室 Soulcycle 每月 400 美元。
從硬件切服務(wù)，Peloton的訂閱課程收入占到了總收入的20%，相當于用硬件鎖定了用戶后面的LTV。
Peloton 模式驗證后，美國出現(xiàn)了一票 Peloton 的門徒，有做劃艇機的 Hydrow，做壁掛式力量訓(xùn)練的 Tonal，做掛墻智能健身鏡的 Mirror。
從 2017 年開始，國內(nèi)出現(xiàn)了很多做 Peloton 模式的團隊，從跑步機到力量器械都有。中美在家庭健身器械上還是有挺大差異的：
一是美國住的是大面積的 house，而中國的白領(lǐng)住的是 100 平米的樓房，器械對居住面積是挑戰(zhàn)，對樓下的噪音打擾也是挑戰(zhàn)。二是美國的健身滲透率是 30%，國內(nèi)是 0.8%，大部分用戶處在被教育去健身房的階段，或者通過 KEEP 做一些非器械的運動，怎么激發(fā)用戶購買家庭健身器械的需求是個需要面對的問題。
在健身之外，Peloton 帶來的啟發(fā)是，如果能找到一個高續(xù)費率的人群，恰好這個使用場景基于硬件，恰好內(nèi)容服務(wù)是提升體驗的關(guān)鍵，是可能打造“十倍速”產(chǎn)品的，也可能實現(xiàn)硬件切服務(wù)的。基于這個模式，不用圈千萬量級的用戶，圈幾十萬用戶已經(jīng)可以達到幾十億的收入了。
順著這個思路，我們暫時想到了兩個場景，一個是兒童教育硬件疊加內(nèi)容服務(wù)，一個是醫(yī)療康復(fù)設(shè)備疊加內(nèi)容服務(wù)。這里我們重點討論下兒童教育硬件。
現(xiàn)在教育硬件上有三類玩家，都是通過硬件切內(nèi)容服務(wù)。
第一類是英語學習機，打的是 3-8 歲階段，定制化的硬件+類似斑馬英語的內(nèi)容+多級分銷的模式。
孩子在這個終端上只能完成學英語和看繪本這兩件事，不能進行其他娛樂活動，機器通過語音識別來判斷跟讀的準確度，根據(jù)一段時間的學習水平，來推薦難度匹配的課程。
這個產(chǎn)品賣得不是硬件，也不是內(nèi)容，賣的是“預(yù)期”和“療效”，往往在早期階段有一群核心用戶形成的樣本工程，有一套自己的教學理念，之后通過自研的硬件和自研的內(nèi)容賣出大幾千的高價。
軟硬一體化后，可能會帶來銷售模式上的變化。比如，硬件比軟件更容易賣出價值感，原本一個課程賣 2500 元，現(xiàn)在可以軟硬件一體賣 8000 元，中間的毛利會多增加幾千元，有更厚的毛利就可以用多級分銷模式，因為硬件比軟件更適合壓貨，可以給代理商壓貨的模式來回籠現(xiàn)金流。
這是一個既很有挑戰(zhàn)，又有想象空間的模式。這事考驗的不是單純的硬件能力，也不是單純的內(nèi)容和教研能力，而是對業(yè)務(wù)的理解，通過軟硬一體來達成服務(wù)，同時銷售端上還要有創(chuàng)新。而想象空間是，如果這個模式是可行的，孩子就有了一個專屬的終端，這個終端可以掌控孩子每天 1-3 個小時，實現(xiàn)擴科和排他。
第二類是針對小學中學階段的家教機，比如步步高家教機 S5，之前的點讀機是“哪里不會點哪里”。
現(xiàn)在的家教機是基于圖像識別的，可以做到用手指“哪里不會指哪里”，結(jié)合手指指向和語音識別，可以問出“這段話里的雎鳩是什么意思”這種細顆粒度的問題，本質(zhì)上是基于圖像識別技術(shù)和語音技術(shù)升級后的學習平板。
步步高和優(yōu)學派這些傳統(tǒng)玩家已經(jīng)在學習平板上有足夠優(yōu)勢，包括課程知識點的資料庫，前端的銷售渠道，和已經(jīng)深入人心的品牌，這個細分品類對創(chuàng)業(yè)公司很有挑戰(zhàn)。但大廠也許有進場掰手腕的能力，比如據(jù)說字節(jié)跳動正在孵化這樣一款教育硬件，會基于圖像識別和手勢識別把功能做的更強大。
第三類是繪本閱讀機器人，打的是 2-5 歲階段，比如做終端的機器島，和做解決方案的玩瞳科技，你翻到繪本哪一頁，機器就讀哪一頁，背后的原理是通過圖像識別來檢索后端數(shù)據(jù)庫，本質(zhì)上這是點讀筆和故事機的升級迭代。這個技術(shù)模塊的 license 價格已經(jīng)降到 10 元以下，未來會是故事機和點讀筆的標配功能。
我們很期待上面這些嘗試，教育過去六七年的創(chuàng)新，主要是基于課程品類、班型和年齡段這三個維度的組合，坑位被各路玩家占的差不多了，順著這條路走只能做模式的微創(chuàng)新，和運營效率的創(chuàng)新。加入硬件這個維度后，也許大力出奇跡，會有人打出一個完全不一樣的模式。
像 Peloton 一樣，某些品類的教育硬件也可以先賣硬件賺錢，再從訂閱服務(wù)賺錢。
新智能主機所謂智能主機，是指像 PC 和手機一樣，能承載應(yīng)用生態(tài)、能應(yīng)用到多個場景的設(shè)備，它會補充或分流手機的使用時間。
從 early adopter 到主流市場，每一個智能主機都經(jīng)歷了很多年才跨越鴻溝。2007 年，iPhone 1 發(fā)布，出貨量 139 萬臺。直到 2010 年 iPhone 4 發(fā)布，出貨量達到 4000 萬臺，iPhone 才跨越鴻溝進入主流市場，基于移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)大幕才拉開。
2014 年有三款智能主機形態(tài)的產(chǎn)品進入國內(nèi)創(chuàng)投圈的視野。在這一年，F(xiàn)acebook 以 20 億美金估值收購 VR 設(shè)備商 Oculus，國內(nèi)開始有了一波面向 VR 的投資；Google 投資 AR 設(shè)備商 Magic Leap 5 億美金，國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者開始嘗試 AR；Amazon 發(fā)布智能音箱 echo，在 echo 用銷量自我證明后，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大廠也開始跟進，兩年后推出了各自的智能音箱。
誰先跨越了鴻溝呢？2019 年，VR 和 AR 設(shè)備全球出貨量 800 萬量級，智能音箱全球出貨量 1.4 億臺，國內(nèi)出貨量 2000 萬臺，智能音箱先實現(xiàn)了跨越鴻溝。國外的第一名是 Amazon echo，去年出貨量 3700 萬量級，國內(nèi)第一名小度智能音箱出貨量 1000 萬量級。
我們一度好奇 echo 模式在國內(nèi)是否成立。echo 模式像一個硬件版本的 Siri，我們似乎很少用語音喚醒 Siri，在家里放一個硬件版的 Siri 我們會用嗎？echo 在美國成立是因為音箱在美國是存量市場，智能音箱相當于是對傳統(tǒng)音箱的替代，而在中國音箱是個增量市場，這事在中國成立嗎？
直到我把小度音箱、小米小愛同學和天貓精靈都買回家用了一段時間，我很自然的成為日活用戶，一周用三四次，以聽歌為主，偶爾用來控制家里的電器。后來找某大廠的音箱數(shù)據(jù)佐證了一下，發(fā)現(xiàn)日活比例 70%，有指令喚醒一次則為日活，每天使用 90 分鐘，這確實是個有生命力的產(chǎn)品形式。
百度在驗證了音箱的可行性后，加大了投入，投入 1000 多人做智能音箱，在早期 bom 成本沒降下來時，每臺補貼 100 元，把價格拉低到了 300 多元來教育市場，現(xiàn)在 bom 成本已經(jīng)降下來了，硬件依然零毛利銷售，是為了做大用戶規(guī)模，把應(yīng)用生態(tài)做起來，通過應(yīng)用分成來賺錢。
去年發(fā)布的小度 1S 帶屏版本是個標志性產(chǎn)品，增加了 7 英寸的屏幕，價格打到了 349 元，這個變化可以類比 MP3 升級到 MP4，這時用戶買它的對標對象就變了，用戶會感覺自己不是花 300 元買一個更貴的音箱，而是用 300 元買了一個帶智能音箱功能的小電視。而有了屏后，為更多的應(yīng)用提供了可能性。
經(jīng)過百度、阿里和小米三家共同的補貼和教育，智能音箱市場真的被做起來了，三家占到了 90% 的份額，這注定是個大廠的生意。比起音箱這個硬件形態(tài)，大廠看中的更多是“語音交互場景”，在未來，也許不僅是音箱，而是其他硬件也會嵌入這種語音交互系統(tǒng)，那么現(xiàn)在就需要積累兩種能力——語音交互技術(shù)和基于語音的應(yīng)用生態(tài)。
智能音箱目前只有兩個半 Killer App，一個是聽歌，一個是視頻，還有半個是看新聞，用戶大部分時間是在用這三個功能。如果只有這兩個半使用場景的話，那智能音箱就是新時代的 MP4，是功能機，而非智能機。所以大廠在努力把第三方應(yīng)用做起來，希望通過引入開發(fā)者，做出更多的 Killer App 來拓展場景。
Killer App 大概率是和獨特的人群、獨特的場景相關(guān)的。智能音箱的主流用戶并不是極客用戶，而是低齡化和下沉的用戶。
某音箱 50% 的指令和兒童需求相關(guān)，比如聽兒歌和看動畫片，在有孩子的家庭，電視并不是一個常開的設(shè)備，音箱是個常開設(shè)備，對孩子和老人而言，通過喊一聲調(diào)起應(yīng)用是最自然的方式。另外，60% 以上的人群來自下沉城市，對這些用戶來說，這可能是他們的第一臺 pad 或者小電視。
隨著智能音箱的進一步滲透，我們相信，會有更多的聰明人來探索基于智能音箱的應(yīng)用。如果第三方應(yīng)用能起來，這會是個智能主機，如果第三方應(yīng)用沒起來，這會是個類似 MP4 的功能機。
最后總結(jié)下，上面我們討論了基于硬件的三種機會，有的已經(jīng)驗證，有的還需要探索。
新消費電子已經(jīng)得到了驗證，很多品類的坑被占住了，后進入的玩家需要更硬的技術(shù)，和更獨特的品類選擇。
基于硬件的全棧式服務(wù)，在美國 Peloton 證明了硬件切服務(wù)的可行性，在中國可能需要探索屬于自己的獨特場景。
智能音箱的量已經(jīng)起來了，但能否作為智能主機存在，要看他能不能找到更多的 Killer App，這既需要大廠的引導(dǎo)，也需要創(chuàng)業(yè)者敏銳的洞察和嘗試。
基于這三種機會，我們期待更多創(chuàng)業(yè)者來探索，畢竟以上所說的都是粗顆粒度的猜想，創(chuàng)業(yè)者的實踐才會給出銳利的答案。
重慶分公司
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