頭圖攝影｜肖南
住宿業(yè)的各種邊界正在逐步消失。對(duì)于華住而言，未來(lái)的挑戰(zhàn)不是某個(gè)細(xì)分或者單一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是全面突破。用季琦的話說(shuō)就是，“有更大的目標(biāo)時(shí)，邊界就永遠(yuǎn)模糊，永遠(yuǎn)需要突破”。
來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》
文｜《中國(guó)企業(yè)家》記者李佳
原標(biāo)題：華住的邊界
跟著季琦創(chuàng)業(yè)第15年，得知他去巡店時(shí)，漢庭CEO徐皓淳還是會(huì)緊張。因?yàn)椴淮_定什么時(shí)間就會(huì)接到季琦從某家門店打來(lái)的電話，聽筒那邊總能挑出這樣那樣的毛病。
有一次，徐皓淳就在電話里聽到：“你要是一樓再?zèng)]衛(wèi)生間，我就再也不看漢庭。”在季琦看來(lái)，大堂可以不做書香、咖啡區(qū)，但要優(yōu)先把衛(wèi)生間做好，因?yàn)檫@是客人都要使用的區(qū)域。此外，季琦還會(huì)關(guān)注公共衛(wèi)生間的潔具牌子是不是優(yōu)于客房、馬桶干不干凈。
“特別喜歡到一個(gè)酒店去看衛(wèi)生間”，成了CEO們對(duì)季琦巡店的印象之一。因?yàn)榧剧X(jué)得，一個(gè)國(guó)家、城市、組織、家庭的生活質(zhì)量，都可以從衛(wèi)生間看出來(lái)。2005年創(chuàng)建漢庭時(shí)，他就希望能把衛(wèi)生間做好。
作為華住酒店集團(tuán)旗下的第一個(gè)品牌，漢庭如今已經(jīng)開了2600多家門店，而整個(gè)集團(tuán)也擁有了21個(gè)品牌、6000家酒店。15年過(guò)去，華住能取得這樣的規(guī)模和成績(jī)，季琦將其歸功于內(nèi)部形成的一套商業(yè)操作系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)里，線下門店是硬件平臺(tái)，會(huì)員、供應(yīng)鏈、IT和AI、品牌、產(chǎn)品、培訓(xùn)等12項(xiàng)模塊互相運(yùn)行，構(gòu)筑了一個(gè)精準(zhǔn)閉環(huán)的軟件系統(tǒng)，從而形成華住的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
漢庭之前，季琦已經(jīng)成功創(chuàng)辦了攜程、如家。對(duì)細(xì)節(jié)的敏感和把握，讓他在第三次創(chuàng)業(yè)時(shí)，依然還能以后來(lái)者的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)趕超，帶領(lǐng)公司上市。2019年年底重回一線時(shí)，季琦帶著更大的野心和目標(biāo)——“千城萬(wàn)店”。
對(duì)于這位連續(xù)創(chuàng)立過(guò)三家百億級(jí)上市公司的創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，守業(yè)已經(jīng)不是他最主要的課題。畢竟，“打江山”的冒險(xiǎn)樂(lè)趣，還埋藏在那些尚未開墾的土地里。
破局中端
“讓‘全季’成為漢庭以外公司的另一個(gè)引擎”，這是包括季琦在內(nèi)的所有華住人的期許和信念。
一個(gè)不容忽視的背景是：在經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展十年后，昔日的客戶群已經(jīng)有了消費(fèi)升級(jí)的能力；而物業(yè)租金的上漲，也在客觀上倒逼酒店提升檔次滿足盈利需求。中檔酒店，呼之欲出，而全季就是那枚先行的棋子。
事實(shí)上，如何定位中檔酒店、如何把握標(biāo)準(zhǔn)的尺度，用全季CEO沈怡均的話來(lái)說(shuō)，一開始就是“摸著石頭過(guò)河”。甚至它的名字，最早也不叫“全季”。
2010年，漢庭在美國(guó)納斯達(dá)克上市以后，公司決定做一個(gè)“漢庭全季”酒店。想借著漢庭的品牌度，給經(jīng)濟(jì)型酒店做加法，比如更大的房間、更好的裝修以及更貴的價(jià)錢。
彼時(shí)雖然有很多國(guó)外的中檔酒店可以參考，但同樣的標(biāo)準(zhǔn)放在國(guó)內(nèi)，消費(fèi)者不見(jiàn)得會(huì)買單；如果一味提高標(biāo)準(zhǔn)，又如何保證商業(yè)模型的持續(xù)？?jī)赡曜鱿聛?lái)，結(jié)果還是經(jīng)濟(jì)型酒店的升級(jí)版。
直到2013年沈怡均加入，全季才真正開始在中端市場(chǎng)的探索。在這之前，沈怡均在如家已經(jīng)工作了9年，季琦創(chuàng)立如家時(shí)，他們就一起共事。
華住5年只開了22家全季，季琦覺(jué)得太慢，但苦于找不到突破口。全季的設(shè)計(jì)也嘗試過(guò)不同風(fēng)格，季琦覺(jué)得都不是他想要的。他希望全季能做成一個(gè)“世界很喧鬧，客戶走進(jìn)來(lái)，就能夠覺(jué)得安靜、安心”的酒店。
后來(lái)他結(jié)識(shí)了著名室內(nèi)設(shè)計(jì)師周光明，并邀請(qǐng)對(duì)方操刀，誕生了3.0產(chǎn)品。提案里，周光明只寫了一句話：為中國(guó)人量身定制的酒店。結(jié)果，借鑒東方人文元素、用“無(wú)設(shè)計(jì)，無(wú)主題，無(wú)驚喜”理念打造的全季，一炮而紅。
其實(shí)，當(dāng)初這樣的設(shè)計(jì)理念在全季內(nèi)部并不被認(rèn)可，周光明一度感覺(jué)自己是一個(gè)異類，甚至想過(guò)放棄。他后來(lái)感慨：“幸好季琦一直給我十二分的支持，否則也就沒(méi)有今天的全季?！?/p>
獨(dú)特的設(shè)計(jì)和調(diào)性、不斷優(yōu)化的商業(yè)模型、集團(tuán)內(nèi)部資源的傾斜，再加上2013年到2019年中國(guó)迎來(lái)消費(fèi)升級(jí)的大背景，全季在中檔市場(chǎng)打開了局面。到2014年時(shí)，全季已經(jīng)開店一百多家，創(chuàng)下了行業(yè)速度，并且成為華住新的盈利亮點(diǎn)。目前全季開業(yè)875家酒店，盈利方面，GOP（運(yùn)營(yíng)毛利率）達(dá)到78%，是華住旗下品牌中高的。
值得注意的是，過(guò)去幾年，錦江、如家等酒店巨頭都紛紛在中檔市場(chǎng)發(fā)力，誕生了維也納、和頤、麗楓等品牌，也有亞朵這樣的新面孔加入。
“我們團(tuán)隊(duì)會(huì)定期觀察目前酒店行業(yè)的友商，比如他們最近有哪些創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)，我們也會(huì)去研究、去學(xué)習(xí)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是知己知彼嘛。”沈怡均說(shuō)，“我覺(jué)得哪一個(gè)競(jìng)品取得的成績(jī)，它的一小步有可能是這個(gè)行業(yè)的一大步，大家都要保持這樣開放的心態(tài)和學(xué)習(xí)的精神?！?/p>
沈怡均坦言，目前他和團(tuán)隊(duì)的壓力并不來(lái)自競(jìng)對(duì)。“很多人都覺(jué)得全季做得不錯(cuò)，這是全季的擔(dān)憂，因?yàn)槿诵允侨菀昨湴?、自滿的。永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)精神，才能讓全季的未來(lái)發(fā)展得更好。”
鞏固戰(zhàn)場(chǎng)
在任何一場(chǎng)大型戰(zhàn)役里，固守一個(gè)山頭的孤軍都是危險(xiǎn)的。
從經(jīng)濟(jì)型到中高檔，如今華住旗下已經(jīng)擁有21個(gè)酒店品牌。但華住集團(tuán)總裁、華住中國(guó)CEO金輝記得，2012年漢庭集團(tuán)更名為“華住”時(shí)，他們幾位管理層召開“佘山會(huì)議”，還在討論是否要做多品牌。
答案是肯定的。在多品牌的戰(zhàn)略下，除了自創(chuàng)的全季，華住在2012年收購(gòu)了攜程旗下的中檔連鎖酒店品牌星程，之后又收購(gòu)了桔子酒店。“華住通過(guò)自建和收購(gòu)的戰(zhàn)略，在中檔領(lǐng)域迅速鞏固了市場(chǎng)，成為世界領(lǐng)先的酒店集團(tuán)?！苯疠x說(shuō)。
2017年，華住以36.5億人民幣的價(jià)格收購(gòu)了桔子水晶酒店集團(tuán)100%股權(quán)。季琦派出了曹娟接管桔子，擔(dān)任桔子水晶漫心事業(yè)部CEO。過(guò)去十幾年里，曹娟幫著季琦開拓了北京、西南、西北、華南等戰(zhàn)場(chǎng)，兼過(guò)漢庭四個(gè)大區(qū)的CEO。
漢庭成立第二年，吳海就創(chuàng)辦了桔子，他要做一家自由叛逆又與眾不同的酒店，有調(diào)性，但規(guī)模不大。
這顯然不符合華住做大的策略。因此曹娟做的第一件事就是把桔子的一百多個(gè)房型進(jìn)行調(diào)整，第二年研發(fā)出桔子1.0，房間明亮、有色彩，不再另類，更陽(yáng)光向上，當(dāng)然也完全顛覆了原來(lái)的桔子，向大眾審美靠近。
除此之外，桔子加快了開店速度，在華住的兩年時(shí)間，開店數(shù)量超過(guò)了過(guò)去十年。曹娟說(shuō)：“我們接手桔子后，2019年桔子的凈利潤(rùn)就比2018年翻了一倍，這是非常不容易的?！?/p>
金輝表示，當(dāng)年有了全季，但華住要想夯實(shí)并進(jìn)一步鞏固中檔酒店的市場(chǎng)地位，桔子是必須要買的。“事實(shí)證明這個(gè)決策非常正確。華住整合桔子，無(wú)論是對(duì)消費(fèi)者、投資人、股東，還是桔子自身，最后結(jié)果都是加分項(xiàng)?！?/p>
那這幾個(gè)中檔品牌之間，又是如何形成協(xié)同、避免內(nèi)耗的呢？
全季CEO沈怡均說(shuō)，除了保持合理的開店距離、針對(duì)不同客人形成互補(bǔ)，還有供應(yīng)鏈可以共享，物業(yè)、人員都可以彼此消化?！吧踔劣谖覀円恍┙?jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，比方說(shuō)我的價(jià)格定多少，它可以跟我差不多或者做一些跟隨。”
從經(jīng)濟(jì)型酒店到中檔酒店，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的維度、格局始終在變化。華住的策略是：瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)，果斷出手，在堅(jiān)持自己調(diào)性的同時(shí)，圍繞客人的核心需求在服務(wù)上做加法和減法，最終依靠品牌、運(yùn)營(yíng)、盈利模式等優(yōu)勢(shì)，在已是紅海的中端市場(chǎng)中不僅站穩(wěn)了腳跟，并且擴(kuò)大了陣地。
穿越低谷
當(dāng)全季迎來(lái)中檔酒店的“黃金時(shí)代”時(shí)，作為華住起家品牌的漢庭，卻多少顯得有點(diǎn)落寞。
2005年，漢庭第一家店在昆山火車站開業(yè)。當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)，早有如家和7天在前面領(lǐng)跑。誰(shuí)能料到隨后不到7年，漢庭就在全國(guó)150多個(gè)城市開業(yè)突破了1000家酒店。
高歌猛進(jìn)十余年后，2016年被業(yè)界普遍認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)型酒店的分水嶺?？焖贁U(kuò)張帶來(lái)的后果是數(shù)量激增、競(jìng)爭(zhēng)慘烈、成本上漲、利潤(rùn)下滑，行業(yè)里唱衰聲此起彼伏。從業(yè)者們也覺(jué)得好像不再被市場(chǎng)需要，是不是應(yīng)該選擇逃離？
對(duì)漢庭而言，這一年也面臨“內(nèi)憂外患”。對(duì)外，部分加盟商因?yàn)椴粷M酒店開得過(guò)密、管理不善等問(wèn)題，聯(lián)合起來(lái)與華住對(duì)峙；在集團(tuán)內(nèi)部，漢庭每家店的RevPAR（平均可出租客房收入）都下降得厲害。隨著中檔酒店的崛起，原來(lái)漢庭的客人大部分都去了全季，壓力之下，漢庭局面尷尬。
正是在這樣的情況下，徐皓淳接手了漢庭。他記得，2016年、2017年漢庭每年開業(yè)的酒店只有100家左右，淪落成了一個(gè)中小品牌?！昂枚嗳硕疾惶釢h庭了，也不會(huì)把我們視作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。酒店研究的課程里，漢庭甚至被拿來(lái)作為反面教材?！?/p>
但季琦從未想過(guò)放棄經(jīng)濟(jì)型酒店。2018年他在接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)就表示：“在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)型酒店長(zhǎng)期看來(lái)都會(huì)是非常重要的，我們始終會(huì)在這里?！?/p>
徐皓淳也相信，酒店消費(fèi)領(lǐng)域里的需求呈現(xiàn)的是正金字塔，用戶對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的需求一定是最旺盛的?！爸皇俏覀円郧白龅貌粔蚝?，違背了一些商業(yè)規(guī)律，才導(dǎo)致了停滯?！?/p>
痛定思痛，華住認(rèn)真分析了快速發(fā)展、近距離開店以及管控放松帶來(lái)的問(wèn)題。而在漢庭內(nèi)部，也開始加快產(chǎn)品與服務(wù)迭代升級(jí)。從2018年至今，漢庭已經(jīng)陸續(xù)推出2.7、3.0和3.5版本的新品，從多個(gè)維度完成品質(zhì)改造升級(jí)。
“坦率來(lái)講，這是一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)的必經(jīng)之路。如果沒(méi)有產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)，漢庭可能早就淪陷了?！痹?jīng)的教訓(xùn)讓徐皓淳始終保持危機(jī)意識(shí)，在他看來(lái)，做一個(gè)品牌，不僅是要看它的生存周期和規(guī)模，產(chǎn)品的持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新才是讓品牌長(zhǎng)期生存發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。
8月18日，蘭州，漢庭西北旗艦店開業(yè)，這是漢庭迭代的3.5版。除了顏值和體驗(yàn)上的改造，還設(shè)立了智能音箱、機(jī)器人、自助前臺(tái)華掌柜、洗衣區(qū)、健身區(qū)等。這些時(shí)下最新的元素疊加，讓漢庭有了那么點(diǎn)網(wǎng)紅的味道。
“漢庭從來(lái)不想當(dāng)網(wǎng)紅、做潮牌，而是真的能夠重視客人的體驗(yàn)?！弊鳛槿A住旗下體量的品牌，徐皓淳要的是普適性，而爆款產(chǎn)品往往意味著限量，“這么大的存量你去做爆款，客人怎么識(shí)別你？”
變革帶來(lái)的效果是顯著的，品牌的抗壓性和穩(wěn)定性更是在這次疫情中得到了凸顯?！耙咔槠陂g穩(wěn)定性最強(qiáng)的就是漢庭，它甚至引領(lǐng)了整個(gè)華住集團(tuán)重回正軌，恢復(fù)正常的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)?！毙祓┐颈硎尽?/p>
供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)
“酒店行業(yè)的利潤(rùn)，基本上賺的錢都是省出來(lái)的?！笔″X的秘訣在于控制成本，而控制成本的關(guān)鍵因素就包括供應(yīng)鏈。
做連鎖酒店，對(duì)于采購(gòu)有著復(fù)雜且規(guī)模龐大的需求。華住建立了一套完善、高效的供應(yīng)鏈體系，這也是華住的核心能力之一。一方面，它能保證良好的用戶體驗(yàn)；另一方面，也能有效控制成本。
華住集團(tuán)副總裁陳意回憶，2015年華住開始建立供應(yīng)鏈中心“華住易購(gòu)”，并搭建電商平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線下采購(gòu)的線上化。當(dāng)時(shí)的年采購(gòu)金額大概只有2億元，到了今天，采購(gòu)部年采購(gòu)品種量達(dá)到12000~13000種，年采購(gòu)金額高達(dá)37億元。
陳意表示，華住易購(gòu)的定位是“未來(lái)酒店業(yè)的天貓”，現(xiàn)在已經(jīng)有超過(guò)560家供應(yīng)商，涵蓋客房用品、酒店布草、電氣設(shè)備、施工團(tuán)隊(duì)等，為華住旗下的酒店提供最便宜的采購(gòu)，保證加盟商、客戶投資收益化。
而華住6000家門店和每年新開的1000多家門店規(guī)模，也給公司帶來(lái)了極大的議價(jià)能力。
全季CEO沈怡均舉例：某著名一線品牌床墊，全季采購(gòu)價(jià)只是市場(chǎng)價(jià)的2折，比五星級(jí)酒店的采購(gòu)價(jià)還要低；華住一年的瓶裝水消耗在1億瓶，某品牌的瓶裝水市場(chǎng)價(jià)是2元，全季采購(gòu)只要7毛。
“你想想看，我一年要開三四百家酒店，一家酒店100間房，我一年就需要三四萬(wàn)個(gè)床墊。這樣的用量，議價(jià)能力當(dāng)然就很強(qiáng)了?！鄙蜮f(shuō)。
漢庭也是如此，3.5版依托數(shù)千家門店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能大幅降低施工中的人工、材料及耗時(shí)，幫助加盟商降低成本。目前漢庭單間客房的造價(jià)在8萬(wàn)元左右，RevPAR比老版本提升了40~50元，投資回報(bào)周期4年左右，將來(lái)也會(huì)作為漢庭拓展市場(chǎng)的主力。
在今年應(yīng)對(duì)疫情的戰(zhàn)役中，華住的大連鎖優(yōu)勢(shì)也發(fā)揮了作用。疫情期間，華住一直堅(jiān)持開店，借助自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和數(shù)字化平臺(tái)，節(jié)約成本，提高效率，整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力都要高于單體酒店。截至8月12日，華住旗下酒店開業(yè)率達(dá)98%，開業(yè)門店總數(shù)達(dá)5984家，8月12號(hào)當(dāng)天平均出租率（OCC）單日超90%，RevPAR疫情后首次突破200元。
深耕下沉市場(chǎng)
“得下沉市場(chǎng)者得天下”，這不僅僅是拼多多證明的經(jīng)濟(jì)定律。
中國(guó)飯店協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)酒店絕大部分分布在三、四線城市，但這些酒店的連鎖化程度并不高，連鎖化率只有17%。
今年5月，華住調(diào)整了組織架構(gòu)，創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO季琦宣布設(shè)立華住集團(tuán)和華住中國(guó)兩個(gè)管理架構(gòu)，并由金輝擔(dān)任華住集團(tuán)總裁兼華住中國(guó)CEO。華住接下來(lái)的核心目標(biāo)之一，就是把旗幟插到更廣闊的下沉市場(chǎng)。
此前季琦曾表示，“連鎖酒店行業(yè)的未來(lái)有兩個(gè)關(guān)鍵詞，規(guī)模和效率。這兩個(gè)要素，必須兼得才會(huì)有未來(lái)，只得其一也不夠?！?/p>
從去年第三季度開始，金輝就跟著季琦尋訪了大量的三、四線城市，發(fā)現(xiàn)這些地方過(guò)去十年間城市化的進(jìn)步非?？?。而以往華住之所以在三、四線城市突破慢，他們覺(jué)得有兩個(gè)原因：首先是主觀上覺(jué)得一、二線城市還有很多機(jī)會(huì)；其次是做下沉市場(chǎng)時(shí)，華住原來(lái)的打法包括產(chǎn)品的儲(chǔ)備、運(yùn)營(yíng)、服務(wù)上都有些不夠靈活。
長(zhǎng)期扎在一線的徐皓淳對(duì)此也有感觸。漢庭做下沉初期也踩過(guò)坑、不懂門道。就拿布點(diǎn)來(lái)說(shuō)，北京、上海通常不會(huì)特別計(jì)較位置，但到了縣城一定要精確，因?yàn)榭赡軆晒锏钠罹鸵呀?jīng)出了城。此外，因?yàn)榭h城的房?jī)r(jià)低，不少業(yè)主是購(gòu)買物業(yè)來(lái)建酒店的，在門面的設(shè)置上就要?dú)馀梢恍@樣才能更加吸引客人。
不止是漢庭，華住旗下的全季、桔子、漫心、花間堂等品牌也要做下沉。沈怡均對(duì)此很有信心，他對(duì)比2019年和2018年的RevPAR發(fā)現(xiàn)，一、二線城市都在下滑，只有三線城市在提高；此外，疫情后第一波恢復(fù)的也是三、四線城市。更為關(guān)鍵的是，全季成本高的租金和人工，在三、四線城市都能取得平衡。
金輝覺(jué)得，對(duì)于華住而言，未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)不是某個(gè)細(xì)分或者單一市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，而是全面突破?！跋乱徊?，希望我們?cè)诟鱾€(gè)細(xì)分市場(chǎng)都要成為數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，來(lái)確定我們毫無(wú)爭(zhēng)議的市場(chǎng)地位?！?/p>
2019年季琦回歸后，在華住世界大會(huì)上分享時(shí)提到，要以長(zhǎng)期主義應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)主義。想成為“世界級(jí)的偉大企業(yè)”，永遠(yuǎn)都會(huì)面對(duì)挑戰(zhàn)。15年來(lái)的發(fā)展歷程已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，而今年，酒店行業(yè)的變化遠(yuǎn)比過(guò)去劇烈得多。但在季琦看來(lái)，有更大的目標(biāo)時(shí)，邊界就永遠(yuǎn)模糊，永遠(yuǎn)需要突破。
重慶分公司
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