sap倉庫管理使用教程：
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1、部署好環(huán)境，在網(wǎng)頁上打開倉庫管理系統(tǒng)界面；
2、錄入事先準(zhǔn)備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括倉庫、庫位、供應(yīng)商、員工、商品名稱、類別、數(shù)量等數(shù)據(jù)；
3、連接條碼打印機，在系統(tǒng)上選擇商品進(jìn)行批量條碼打印，打印出的標(biāo)簽貼到對應(yīng)的商品上；
4、貼完標(biāo)簽后，采用PDA設(shè)備對商品進(jìn)行掃描，完成日常入庫、出庫、盤點、揀貨、調(diào)撥、補貨作業(yè)；
5、可在PDA上查看作業(yè)完成情況，同時系統(tǒng)具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膫}庫流程，若出現(xiàn)操作失誤，將自定鎖定下一步；
6、日常作業(yè)完成后，數(shù)據(jù)自動采集上傳，可在系統(tǒng)后臺中查看情況，同時可生成相關(guān)的報表；
7、管理者通過相關(guān)的報表，實時了解倉庫運營情況，做到?jīng)Q策合理性；
8、可與SAP系統(tǒng)等無縫集成，數(shù)據(jù)可實時同步到SAP系統(tǒng)中，并生成對應(yīng)的憑據(jù)。
倉庫管理系統(tǒng)優(yōu)勢
1、快速作業(yè)，高效管理。
結(jié)合PDA＋條碼技術(shù)，可實現(xiàn)日常倉庫作業(yè)的掃描完成，且保證準(zhǔn)確率，減輕了員工的壓力。
2、無紙化作業(yè)，節(jié)省成本。
只需在系統(tǒng)中創(chuàng)建盤點任務(wù)，審核完成后在PDA上選擇查看，然后前往指定地點進(jìn)行掃描盤點，盤點完成后可直接在后臺中查看盤點情況，并生成對應(yīng)的盤盈盤虧報表。整個流程都是電子化操作，無需紙張，節(jié)省成本。
盤點管理流程目 錄第一單元 前 言 第二單元 概 述 第三單元 盤點作業(yè)流程 第四單元 盤點的組織及制度確立 第五單元 盤點配置圖及其表格 第六單元 盤點前的準(zhǔn)備 第七單元 盤點的具體操作 第八單元 盤點結(jié)果的分析和處理第一單元 前言 一、 適用范圍 本手冊供參加盤點員工和管理人員學(xué)習(xí)使用，并作為公司盤點系統(tǒng)的參考指南。 二、目的 本手冊作為盤點的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，全面介紹盤點系統(tǒng)、要求及流程，旨在提高盤點的精確度，增進(jìn)工作效率。 三、益處 使用本手冊可提供以下主要益處： 1． 更短的培訓(xùn)時間 2． 更高的工作效率 3． 統(tǒng)一的專業(yè)術(shù)語，便于溝通 4． 對于盤點系統(tǒng)的更好理解和實用操作 5． 了解盤點在商業(yè)體系中的重要性 第二單元 概述一、什么是盤點 所謂盤點就是定期或不定期地對超市內(nèi)的商品進(jìn)行全部或部分的清點，以確實掌握該期間內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績，并因此加以改善，加強管理。 二、為什么盤點 對琳瑯滿目的商品，對摩肩接踵的顧客，員工忙里忙外，無非是令顧客滿意、企業(yè)興旺昌盛。然而，要知道是盈是虧，光靠每天的報表，每天的業(yè)績，是無法準(zhǔn)確知道的，目前的唯一辦法就是盤點，且通過盤點可以達(dá)到： 1． 確切掌握庫存量 2． 掌握損耗并加以改善 3． 加強管理，防微杜漸 三、盤點要達(dá)成的目的 每次盤點皆需投入大量的人力、物力和時間，同時也帶來一些負(fù)面影響，但它卻是一種非常重要的工作，因為它能達(dá)到下列目的： 1． 了解商店在一定階段的盈虧狀況 2． 了解目前商品的存放位置，缺貨狀況 3． 了解商店的存貨水平，積壓商品的狀況及商品的周轉(zhuǎn)狀況 4． 發(fā)掘并清除滯銷品、臨近過期商品，整理環(huán)境、清除死角 5． 根據(jù)盤點情況，可加強管理，同時遏阻不軌行為 第三單元 盤點作業(yè)流程一、 流程圖 盤點作業(yè)流程規(guī)劃的縝密與否，直接關(guān)系到盤點結(jié)果的真實性重大差異 是 否 二、作業(yè)流程管理 1． 盤點制度由商業(yè)公司統(tǒng)一制定。包括：盤點方法、盤點周期、帳務(wù)處理、差異處理及獎懲規(guī)定； 2． 組織落實 包括：全部盤點的組織落實和部分盤點的組織落實、區(qū)域劃分； 3． 盤點作業(yè)要劃分區(qū)域，落實到人； 4． 盤點前準(zhǔn)備：主要有人員組織、工具、通告、商品和環(huán)境整理、工作分配與盤前培訓(xùn)、各種資料整理； 5． 盤點作業(yè)：主要有資料整理與分析、庫存調(diào)整、差異處理、獎懲實施。第四單元 盤點的組織及制度確立一、 盤點制度的確立 盤點方法列表如下： 實物和賬面 區(qū)域 時間段 周期 實物 賬面 全面 盤點 區(qū)域 盤點 營業(yè)中 營業(yè)后 定期 不定期定義 實際清點存貨數(shù)量的方法 以書面記錄或電腦記錄進(jìn)出賬的流動狀況而得到期末存貨余額或估算成本 將超市內(nèi)所有存貨區(qū)域進(jìn)行盤點 以類分區(qū)，依序盤點一定區(qū)域，如此周而復(fù)始 盤點時超市仍對外營業(yè) 超市在關(guān)門后盤點 每次盤點間隔期一致的盤點 盤點間隔期不一致的盤點實用范圍及時間間隔 超市實物盤點 由電腦部和財務(wù)部進(jìn)行 一年二次 周期性 庫存區(qū)盤點 銷售區(qū)域盤點 全面盤點 家電、精品等，或突發(fā)事件、人事變動、經(jīng)營異常等說明： 1． 由于零售行業(yè)自身的特點，我們采用相應(yīng)交叉的盤點方法進(jìn)行盤點。 2． 如遇特殊情況，如門店的人事變動、意外事件發(fā)生（如水災(zāi)、火災(zāi)）、經(jīng)營異常等，必須另行組織盤點，至于全盤或區(qū)域盤點，則視情況而定。二、 賬務(wù)處理 由財務(wù)部制定執(zhí)行三、差異處理 盤點可能出現(xiàn)重大差異。所謂重大差異即指：盤損率大幅超過同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或公司目標(biāo)，以及毛利率遠(yuǎn)低于同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或公司目標(biāo)。 1．盤損率是實際盤點庫存與電腦理論庫存的差異。 一般而言盤損的原因有下列幾種： （1） 錯盤、漏盤 （2） 計算錯誤 （3） 偷竊 （4） 收貨錯誤，或空收貨，結(jié)果帳多物少 （5） 報廢商品未進(jìn)行庫存更正 （6） 對一些清貨商品，未計算降價損失 （7） 生鮮品失重等處理不當(dāng) （8） 商品變價未登記和任意變價 2．若發(fā)生重大差異時，應(yīng)立即采取下列措施： （1） 重新確認(rèn)盤點區(qū)域，看是否漏盤； （2） 檢查收貨，有無大量異常進(jìn)貨，并且未錄入電腦； （3） 檢查有無大量異常退貨，并且未錄入電腦； （4） 檢查庫存更正及清貨變價表； （5） 重新計算； 3． 商品盤損的多少，代表著管理人員的管理水平及責(zé)任感。只要結(jié)果在合理的范圍內(nèi)，均視為正常。同時有必要獎優(yōu)懲差，降低損耗。參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的低成本損耗及責(zé)任落實到人的經(jīng)營理念，公司目前規(guī)定的超市盤點損耗標(biāo)準(zhǔn)為： (1). 門店盤損率應(yīng)控制在銷售總金額的4‰-6‰。 (2). 在6‰-8‰之間應(yīng)視為低于標(biāo)準(zhǔn)水平，必須由經(jīng)理負(fù)責(zé)尋找原因，提出整改措施。 (3). 在8‰以上為不正常，須追尋有關(guān)經(jīng)營人員及員工的責(zé)任，并給予處罰。 (4). 開店初期二個月的第一次盤點允許有較高的損耗率。 4． 盤點的組織 盤點作業(yè)人員組織，一般由各店自己負(fù)責(zé)落實，若為全面盤點，應(yīng)由公司營運部、電腦部、財務(wù)部、采購部在各門店進(jìn)行盤點時分頭指導(dǎo)和監(jiān)督盤點，并由營運副總統(tǒng)籌安排。由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)并具體落實到各部門和人。盤點作業(yè)是超市人員投入最多的作業(yè)，所以要求全員參加盤點。一般是每個部門為一個小組。 全面盤點組織構(gòu)架圖（如下圖） 若為區(qū)域盤點，則由樓面各部門，根據(jù)盤點計劃自己組織落實，同時由ALC配合操作第五單元 盤點配置及其表格一、盤點配置說明 開業(yè)初的全店配置圖可做盤點配置圖之用。一般而言，盤點配置圖上除包括賣場的冷凍柜、冷藏柜、貨架、大陳列區(qū)之外，，還應(yīng)包括后場的倉庫區(qū)、冷庫等，只要是商品儲存、陳列之處均要標(biāo)明。 為便于掌握整體態(tài)勢及規(guī)劃，盤點圖必須將通道及陳列架標(biāo)示編號，并將此編號做成貼紙，粘貼于陳列架右上角，這樣既可周詳?shù)胤峙湄?zé)任區(qū)域，盤點者又可明了自己的工作范圍。同時，也可在此圖上掌握全局，合理調(diào)配，互相援助.。 盤點用表格（附后）1． 盤點表 2． 盤點責(zé)任區(qū)分配表（小組用） 3． 小組盤點安排計劃表 4． 支援盤點人員安排計劃表 5． 盤點培訓(xùn)計劃表附1：填寫說明： 1． 按部門填寫 2． 設(shè)定編號 3． 清點日期，按年、月、日各兩位填寫 4． 商品條碼 5． 電腦確認(rèn)的商品名稱 6． 按售賣單位清點的數(shù)量 7． 清點人簽字 ※ 注：此表共三種，第一種黑色線（初點）、第二種藍(lán)色線（復(fù)點）、 第三種紅色線（抽點）附2：盤點責(zé)任區(qū)分配表（小組用） 部門 日期 姓名 盤點類別 區(qū)域編號 盤點單編號 備注 起 迄 張數(shù)填表人： 批準(zhǔn)人：附3：組盤點安排計劃表所屬部門： 主管姓名： 日期 員工 姓名 職位 盤點時間安排 盤點內(nèi)容 參加盤點步驟 加班 時數(shù) 初點 復(fù)點 抽點部門經(jīng)理：附4： 盤點培訓(xùn)計劃表 日期 部門 組 別 本部門 參加培訓(xùn)人員 其它部門 培訓(xùn)人員 培訓(xùn) 時間 指導(dǎo) 人員 生 鮮 熟食食 品 糧油、 罐頭 干貨 日配 煙酒 飲料 沖調(diào) 飲品 糖果 餅干非食品 電器 日化 家紡家居 精品 合計制表 批準(zhǔn) 營運副總第六單元 盤點前的準(zhǔn)備自古兵家 “不打無準(zhǔn)備之仗”，事前準(zhǔn)備愈周密愈詳細(xì)，盤點工作進(jìn)展就能愈順利，盤點結(jié)果就會愈準(zhǔn)確。一、 人的安排 1．原則上，盤點當(dāng)日，應(yīng)停止任何休假，特別是全面盤點至少應(yīng)于兩周前安排妥當(dāng)，包括加班、延長時間等，應(yīng)由超市各部門寫出《××組盤點安排計劃表》（見前表3），并呈報營運副總批準(zhǔn)。 2．責(zé)任區(qū)落實到人，明確范圍，二、 告知 1． 通知顧客 若營業(yè)中盤點而影響顧客購物則通過廣播形式告知顧客，以取得諒解：“尊敬的顧客朋友，您好，我們的盤點給您購物造成了不便，請您諒解，順祝您購物愉快！” 若停業(yè)盤點則應(yīng)提前三天，以廣播方式及公告方式，通知顧客，避免顧客徒勞往返，公告形式 2、通知廠商 盤點前，由采購員在訂貨時注明，或以電話告知，或發(fā)函通知，避免廠商于盤點時段送貨，并在收貨處提前一個星期貼出通知。 三、盤點前培訓(xùn) 1、 盤點前兩個星期內(nèi)進(jìn)行盤點模擬培訓(xùn)，講解注意事項，務(wù)使失誤降至最低 2、 模擬培訓(xùn)，按實際盤點步驟進(jìn)行講解，具體由營運副總及超市經(jīng)理安排實施，并由ALC填寫《盤點培訓(xùn)計劃表》（見前4），呈營運副總批準(zhǔn) 3、 盤點人員進(jìn)行逐一操作演習(xí) 4、 各部門主管須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)操作示范 5、 盤點工具 盤點表（一式三聯(lián)黑、蘭、紅），小張自粘貼紙，紅藍(lán)圓珠筆等四、工作分配 初點工作由指定員工實施，抽點、復(fù)點工作由部門主管或財務(wù)人員來執(zhí)行。五、商品整理，環(huán)境整理 實際盤點前兩天對商品進(jìn)行整理，使盤點工作更有序、有效，及早清除不良商品，其整理的重點是： 1、 檢查貨架或冷凍、冷藏價格卡是否與商品陳列位置一致，不一致時，要將其調(diào)整一致或更換新卡； 2、 將商品陳列整齊，以利于清點數(shù)量，象陳列端頭、陳列架、附壁陳列架、隨機陳列架、堆頭等； 3、 清除壞品、退貨商品，該報廢的報廢，該退貨的退到收貨區(qū)，包裝破損商品要及時處理； 4、 清除賣場及作業(yè)場死角，檢查收貨區(qū)是否有滯留商品； 5、 將各項設(shè)備、備用品、工具存放整齊； 6、 庫存商品的整理要注意兩點：一是把小箱子放在大箱前；二是避免商品數(shù)量不足整箱的當(dāng)作整箱計算； 7、 盤點前最后整理： 一般在盤點前兩小時，對商品進(jìn)行最后整理，主要是陳列架上的商品。順序絕對不能改變，否則盤點時會對不上號。 六、資料單據(jù)整理 為避免出現(xiàn)虛假現(xiàn)象，有關(guān)盤點的資料要整理: 1、 聯(lián)營式自營商品的單據(jù)整理； 2、 報廢品單據(jù)匯總； 3、 贈品單據(jù)匯總； 4、 改包裝單位的商品單據(jù)匯總； 5、 收貨資料的匯總 注意事項 1、 盤點前各主管須核查前三日的退貨情況，看是否錄入電腦； 2、 主管核對報廢商品是否及時進(jìn)行庫存更正；檢查破包商品是否整理 3、 銷售區(qū)域的盤點必須在當(dāng)天營業(yè)結(jié)束后進(jìn)行； 4、 電腦部必須在營業(yè)結(jié)束以后，開始盤點以作庫存鎖庫； 5、 收貨部門在盤點當(dāng)日19：00（可依實際情況而定），必須停止所有數(shù)據(jù)資料的錄入； 6、 未錄入的商品，必須貼上“未錄入不需盤點”的標(biāo)記。 第七單元 盤點的具體操作一、 盤點作業(yè)流程圖是 差 異否是 差異否差異二、盤點的規(guī)定 1．初點規(guī)定 (1). 先點倉庫（庫存區(qū)）、冷凍庫、冷藏庫，再點賣場 (2). 盤點貨架或冷凍柜、冷藏柜時，依序由左而右，由上而下 如圖示：(3). 每一貨架或冷凍柜、冷藏柜均視為獨立單位，使用單獨的盤點表。若盤點表不足，則繼續(xù)使用下一張。初點盤點表為黑色； (4). 盤點單上的數(shù)字填寫要清楚，不可潦草讓人混淆； (5). 數(shù)字寫錯，要涂改徹底； (6). 清點時，一定要按最小單位清點，不夠一個單位的忽略不計，同時取出歸入待處理品堆放處； (7). 盤點時，順便查看商品的有效期，過期商品應(yīng)隨即取下歸入待處理品堆放處； (8). 對無法查知商品編號或商品售價的商品，就立即取下，稍后追查歸屬； (9). 盤點注意大分類和小分類，注明該分類商品所在的貨架號碼。2．復(fù)點作業(yè)規(guī)定 (1). 復(fù)點時要先檢查盤點配置圖與實際現(xiàn)場是否一致，有否遺漏區(qū)域； (2). 復(fù)點在初點進(jìn)行一段時間后進(jìn)行，用藍(lán)色一聯(lián)； 3．抽點作業(yè)規(guī)定 (1). 對整個區(qū)域的抽點視同復(fù)點； (2). 抽點商品要選擇賣場內(nèi)的死角，或體積小、單價高、量多的商品； (3). 抽點用紅色盤點表，注明為抽點； (4). 抽點是對初點和復(fù)點無差異商品的抽驗。4．差異處理 此處講的差異是初點和復(fù)點不一樣及抽點與初點、復(fù)點的結(jié)果不一樣。（數(shù)據(jù)差異的調(diào)整，見第八單元庫存調(diào)整） (1). 初點和復(fù)點不一樣，應(yīng)由主管或其指定的不同員工去第三次點，填寫紅色單，注明第三次盤點。若還有差異則由不同的人重復(fù)上述動作，并注明是第幾次盤點，直至正確、電腦沒有差異報表出現(xiàn)為止； (2). 抽點若發(fā)生與前述盤點有差異，按上述動作進(jìn)行，直至正確； (3). 若無差異則須主管簽名，由ALC進(jìn)行“確認(rèn)”動作。5．注意事項 (1). 每份盤點報表必須由部門經(jīng)理以上人員簽名； (2). 主管在簽核報表時，對其數(shù)量的總和應(yīng)再核對一次，以確保無誤； (3). 主管必須檢視每位員工負(fù)責(zé)的盤點區(qū)域是否確實完整地盤點； (4). 在盤點前該盤點品項的銷售區(qū)域應(yīng)維持適當(dāng)?shù)陌踩珟齑媪浚?(5). 主管須負(fù)責(zé)對盤點過程中匯集的待處理品（如破損、變質(zhì)商品、過保質(zhì)期商品、無商標(biāo)商品等做出相應(yīng)處理（如報損、重新包裝等）。6．打印實際盤點報表 經(jīng)主管核查無誤后，并由部門經(jīng)理以上人員簽字后，由ALC打印實際盤點報表。 第八單元 盤點結(jié)果的分析和處理盤點作業(yè)結(jié)束后，實際庫存和電腦庫存相核對，若有差異要追查原因，堵疏防漏。一、 追查差異原因（差異原因如第四單元所述） 二、 庫存調(diào)整 1．庫存更正流程圖(1). 此時產(chǎn)生的差異，經(jīng)部門經(jīng)理簽核后，以盤點實際庫存量作為正確數(shù)據(jù)； (2). 營運副總簽字后，ALC方可作“確認(rèn)”工作； (3). 公司營運部于各品項盤點后將視情況予以抽查； (4). 報表保存至該品項下次盤點后，方可銷毀； (5). 帳務(wù)調(diào)整，由財務(wù)部完成； (6). 盤點電腦系統(tǒng)流程，參照電腦部相關(guān)程序。2．資料整理 (1). 經(jīng)理要確認(rèn)盤點單是否全部收回，同時要有簽名； (2). 復(fù)印留底，原件送財務(wù)部核算； (3). 財務(wù)部在收到盤點資料后 ，2日內(nèi)提出盤點結(jié)果報告； (4). 各部門做盤點實施情況報告，以作為以后改善、參考之依據(jù)。盤點報告 部門: 日期: 執(zhí)行情況 問題 改善對策 初盤復(fù)盤抽盤主管:三、游離商品的處理 1．盤點通常會發(fā)生下列特殊情況 （1）．有貨號，無品名或錯品名 其原因有： ? 貨號錯誤 ? 貨號已淘汰，但商品仍在銷售 ? 套號（廠商濫用已有貨號，套用新產(chǎn)品） （2）．有品名，無貨號 其原因有： ? 條碼脫落，又無據(jù)可查 ? 店內(nèi)自購，還沒有編號 2．處理程序： (1)． 進(jìn)行清查：在可能的情況下須確認(rèn)貨號（條碼），同時輸入庫存記錄 (2)． 清查后仍無法找出原籍的商品一方面要列清單送采購部確認(rèn)，一方面將其集中以便處理 (3)． 采購仍無法確認(rèn)的商品，可以用下列方式處理： ? 退回廠商 ? 如果無條碼有商標(biāo)的商品，在品質(zhì)仍完好的情況下由店長決定酌情作清倉處理 ? 報損 (4)． 屬未經(jīng)許可引進(jìn)之商品，則追究責(zé)任 (5)． 注意：不可將不合格產(chǎn)品，過期或變質(zhì)商品銷售給顧客
庫存控制的最佳理解實踐
在談到所謂“庫存控制”的時候，很多人將其理解為“倉儲管理”，這實際上是個很大的曲解。傳統(tǒng)的狹義觀點認(rèn)為，庫存控制主要是針對倉庫的物料進(jìn)行盤點、數(shù)據(jù)處理、保管、發(fā)放等，通過執(zhí)行防腐、溫濕度控制等手段，達(dá)到使保管的實物庫存保持最佳狀態(tài)的目的。這只是庫存控制的一種表現(xiàn)形式，或者可以定義為實物庫存控制。那么，如何從廣義的角度去理解庫存控制呢？庫存控制應(yīng)該是為了達(dá)到公司的財務(wù)運營目標(biāo)，特別是現(xiàn)金流運作，通過優(yōu)化整個需求與供應(yīng)鏈管理流程（DSCM），合理設(shè)置ERP控制策略，并輔之以相應(yīng)的信息處理手段、工具，從而實現(xiàn)在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，減少庫存積壓與報廢、貶值的風(fēng)險。從這個意義上講，實物庫存控制僅僅是實現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)的一種手段，或者僅僅是整個庫存控制的一個必要的環(huán)節(jié)；從組織功能的角度講，實物庫存控制主要是倉儲管理部門的責(zé)任，而廣義的庫存控制應(yīng)該是整個需求與供應(yīng)鏈管理部門，乃至整個公司的責(zé)任。為什么直到現(xiàn)在還有很多人對庫存控制的理解僅僅局限于實物庫存控制呢？以下兩方面的原因是不可忽視的：第一、我們的企業(yè)不重視庫存控制。特別是那些效益比較好的企業(yè)，只要有錢賺，就很少有人去考慮庫存周轉(zhuǎn)的問題。庫存控制被簡單地理解為倉儲管理，除非到了沒錢花的時候，才可能有人去看庫存問題，而看的結(jié)果也往往是很簡單，采購買多了，或者是倉儲部門的工作沒有做好。
第二、ERP的誤導(dǎo)，特別是一些國產(chǎn)所謂ERP的誤導(dǎo)。一些簡單的進(jìn)銷存軟件被大言不慚地稱之為ERP，企業(yè)上了他們的所謂ERP就可以降低多少庫存，似乎庫存控制就靠他們的小軟件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN這些世界ERP領(lǐng)域的老大們，也在他們的功能模塊里面把簡單的倉儲管理功能定義為“庫存管理”或者“庫存控制”。這樣就使得本來就不太明白什么叫庫存控制的我們，更搞不清楚什么叫庫存控制了。其實，從廣義地角度理解庫存控制，應(yīng)該包括以下幾點：第一、庫存控制的根本目的。我們知道，所謂世界級制造的兩個關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）就是，客戶滿意度以及庫存周轉(zhuǎn)率，而這個庫存周轉(zhuǎn)率實際上就是庫存控制的根本目的所在。第二、庫存控制的手段。庫存周轉(zhuǎn)率的提高，單單靠所謂的實物庫存控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它應(yīng)該是整個需求與供應(yīng)鏈管理這個大流程流程的輸出，而這個大流程除了包括倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理，生產(chǎn)計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預(yù)測本身，以及成品、原材料的配送與發(fā)貨的策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。也就是說，庫存本身是貫穿于整個需求與供應(yīng)管理流程的各個環(huán)節(jié)，要想達(dá)到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環(huán)節(jié)上的庫存，而不是僅僅管理好已經(jīng)到手的實物庫存。第三、庫存控制的組織結(jié)構(gòu)與考核。既然庫存控制是整個需求與供應(yīng)鏈管理流程的輸出，要實現(xiàn)庫存控制的根本目的就必須要有一個與這個流程相適應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)。直到現(xiàn)在，我們可以發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)只有一個采購部，采購部下面管倉庫。這是遠(yuǎn)不能適應(yīng)庫存控制要求的。從需求與供應(yīng)鏈的管理流程分析，我們知道，采購與倉儲管理都是典型的執(zhí)行部門，而庫存的控制應(yīng)該預(yù)防為主，執(zhí)行部門是很難去“預(yù)防庫存”的，原因很簡單，他們的考核指標(biāo)在很大程度上是為了保證供應(yīng)（生產(chǎn)、客戶）。如何根據(jù)企業(yè)的實際情況，建立合理的需求與供應(yīng)鏈管理流程，從而設(shè)置與之相應(yīng)的合理的組織結(jié)構(gòu)，是一個值得我們很多企業(yè)探討的問題。
不知道你說的是什么意思？盤點時，先在系統(tǒng)創(chuàng)建盤點憑證，也可以先盤點，有差異的再創(chuàng)建盤點憑證，然后把盤點情況輸入，最后進(jìn)行差異過賬，就OK了！財務(wù)上進(jìn)的應(yīng)該是盤點差異科目（具體看移動類型的科目配置）。不知道你說的調(diào)整是指的什么
重慶分公司
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