sap中常用的mrp計(jì)算方法有哪些

1、計(jì)算物料的毛需求量。

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即根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單得到第一層級(jí)物料品目的毛需求量，再通過(guò)第一層級(jí)物料品目計(jì)算出下一層級(jí)物料品目的毛需求量，依次一直往下展開(kāi)計(jì)算，直到最低層級(jí)原材料毛坯或采購(gòu)件為止。

2、凈需求量計(jì)算。

即根據(jù)毛需求量、可用庫(kù)存量、已分配量等計(jì)算出每種物料的凈需求量，即凈需求量=毛需求量+已分配量-可用庫(kù)存量-在途量。

3、批量計(jì)算。

即由相關(guān)計(jì)劃人員對(duì)物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計(jì)算后都應(yīng)該表明有否批量要求。

4、安全庫(kù)存量、廢品率和損耗率等的計(jì)算。

即由相關(guān)計(jì)劃人員來(lái)規(guī)劃是否要對(duì)每個(gè)物料的凈需求量作這三項(xiàng)計(jì)算。

5、下達(dá)計(jì)劃訂單。

即指通過(guò)以上計(jì)算后，根據(jù)提前期生成計(jì)劃訂單。物料需求計(jì)劃所生成的計(jì)劃訂單，要通過(guò)能力資源平衡確認(rèn)后，才能開(kāi)始正式下達(dá)計(jì)劃訂單。

6、再一次計(jì)算。

物料需求計(jì)劃的再次生成大致有兩種方式。

第一種方式會(huì)對(duì)庫(kù)存信息重新計(jì)算，同時(shí)覆蓋原來(lái)計(jì)算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計(jì)劃；

第二種方式則只是在制定、生成物料需求計(jì)劃的條件發(fā)生變化時(shí)，才相應(yīng)地更新物料需求計(jì)劃有關(guān)部分的記錄。

這兩種生成方式都有實(shí)際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實(shí)際的條件和狀況。

06 要想MRP跑起來(lái)，需要搭建哪些主數(shù)據(jù)？（以SAP為例）

01

在一個(gè)供應(yīng)鏈群里，有些群友問(wèn)MRP的邏輯是什么。MRP的邏輯我在之前的文章里已經(jīng)講過(guò)，主要是4個(gè)模塊的11個(gè)關(guān)鍵參數(shù)。 要想MRP跑起來(lái)，企業(yè)要有一套MRP運(yùn)行的邏輯、參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)的標(biāo)準(zhǔn) ，這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作必不可少，三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化有了之后，那最關(guān)鍵的就是keyuser的定義，做好人員的培訓(xùn)，績(jī)效的監(jiān)控和改善了。

我的朋友也有跟我說(shuō)起公司SAP上線很久了到現(xiàn)在還跑不出MRP，目前針對(duì)MRP的課程和工具非常缺乏，因此基于自己的經(jīng)驗(yàn)來(lái)談?wù)凪RP要搭建哪些主數(shù)據(jù)及如何讓MRP跑起來(lái)。

02

很多公司上ERP的目的之一就是為了跑MRP，但對(duì)MRP的整體邏輯有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)的人并不多。

原因可能有以下幾個(gè)：

1.這和模塊化的上線方式有關(guān)系。很多ERP系統(tǒng)上線的時(shí)候，都會(huì)根據(jù)模塊來(lái)定義key user，每個(gè)模塊的顧問(wèn)帶著key user一起來(lái)定義和設(shè)計(jì)里面自己負(fù)責(zé)模塊的邏輯，而外部顧問(wèn)往往也是按模塊來(lái)分的，這就導(dǎo)致了每個(gè)顧問(wèn)和每個(gè)模塊的的key user只對(duì)自己的模塊成功上線負(fù)責(zé)而不會(huì)對(duì)整體負(fù)責(zé)，就像盲人摸象，每個(gè)人摸到的部分是不一樣的，因此對(duì)大象是什么的理解也是不一樣的。 即使每個(gè)模塊都做成功了，系統(tǒng)也并不一定成功，因?yàn)橄到y(tǒng)并不等于部分之和 。 因此，一個(gè)成功的 ERP 系統(tǒng)要能夠?qū)崿F(xiàn)模塊目標(biāo)和系統(tǒng)總目標(biāo)的一致性。

2. 實(shí)施ERP的時(shí)候，對(duì)負(fù)責(zé)上線模塊的key user的選擇很重要 ，因?yàn)槊總€(gè)key user都是該模塊的設(shè)計(jì)師，如果key user選擇錯(cuò)了，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)或者思路高度不夠，導(dǎo)致整個(gè)模塊在上線時(shí)沒(méi)有考慮到一些東西，而上線時(shí)用戶在實(shí)踐操作中再發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)候如果更改，要花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，甚至有些東西要全部推倒重來(lái)。

3. 實(shí)施ERP的時(shí)候，顧問(wèn)很重要。 有些公司沒(méi)有懂ERP設(shè)計(jì)的人,?企業(yè)將ERP系統(tǒng)全權(quán)委托給外部顧問(wèn)公司，由于顧問(wèn)也是各自負(fù)責(zé)各自的模塊，加上沒(méi)有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)ERP系統(tǒng)的整體經(jīng)驗(yàn)也是割裂的，這也導(dǎo)致了顧問(wèn)可能給不了公司整體的解決方案。

4.缺乏有效集成。對(duì)于MRP模塊來(lái)說(shuō)，會(huì)接收其他模塊的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)處理之后，又會(huì)流向其他模塊。 如果各模塊之間缺乏有效集成，導(dǎo)致需要依靠手工來(lái)傳輸數(shù)據(jù)，那么就會(huì)破壞數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。

5.有些公司雖然沒(méi)有ERP的經(jīng)驗(yàn)，但老板對(duì)ERP有自己的想法，但由于經(jīng)驗(yàn)的缺失，他未必能預(yù)想到以后實(shí)操上的問(wèn)題。如果老板比較獨(dú)斷，而顧問(wèn)又不愿意與老板起沖突，很可能就是我什么都有，你想要啥我就給你啥， 顧問(wèn)提供的不是解決方案，而只是按企業(yè)老板的想法賣產(chǎn)品而已 。這也導(dǎo)致了一些公司上ERP系統(tǒng)的失敗。

6. ? 彼得.圣吉說(shuō)：“如果組織是一艘船，領(lǐng)導(dǎo)者首先是這艘船的設(shè)計(jì)師。” 企業(yè)要有一個(gè)ERP系統(tǒng)的總設(shè)計(jì)師，這個(gè)總設(shè)計(jì)師最好能從內(nèi)部產(chǎn)生，有些公司是由IT部門主導(dǎo)ERP系統(tǒng)的上線，但I(xiàn)T人員很少對(duì)業(yè)務(wù)特別熟悉的。我認(rèn)為ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)師，最好是對(duì)公司的業(yè)務(wù)模式、生產(chǎn)模式都很了解的人，可以讓財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)資金流的部分，供應(yīng)鏈經(jīng)理負(fù)責(zé)信息流和實(shí)物流的部分。

7.穩(wěn)定的MRP需要一套相對(duì)穩(wěn)定的MPS，而穩(wěn)定的MPS需要企業(yè)有一套管理流程，能迅速、準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)變化，而不是疲于奔命每天救火，沒(méi)有應(yīng)對(duì)變化的能力，一旦有變化就是混亂。 管理混亂的公司，希望一套MRP流程幫忙解決所有的問(wèn)題也是不現(xiàn)實(shí)的。

03

從系統(tǒng)論來(lái)說(shuō)，MRP的整個(gè)過(guò)程就是輸入、運(yùn)算和輸出。MRP是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要來(lái)自各個(gè)部門的輸入。一個(gè)新項(xiàng)目或一個(gè)新料號(hào)進(jìn)了ERP系統(tǒng)后，要維護(hù)哪些輸入呢？

以SAP為例：

1.BOM建立是第一步

工程部將BOM即物料清單建立到SAP，定義物料的層級(jí)，物料屬性make or buy，用量等。

2.工程部建立物料主數(shù)據(jù)，MRP1和MRP2視圖的主數(shù)據(jù)。工程部還需建立工作中心work center,工藝路線routing和生產(chǎn)版本production version.

3.銷售部需要建立客戶主數(shù)據(jù)、客戶信息記錄、合同價(jià)格、框架協(xié)議等主數(shù)據(jù)。

4.采購(gòu)部需要建立供應(yīng)商主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商信息記錄、框架協(xié)議、原料列表等主數(shù)據(jù)。

5.財(cái)務(wù)部需要建立MRP的成本costing和記賬accounting視圖的主數(shù)據(jù)以及跑成本。

6.質(zhì)量部需要建立檢驗(yàn)類型。

7.物流/供應(yīng)鏈部需要建立MRP1/2/3/4視圖里與MRP相關(guān)的計(jì)劃參數(shù)。

8.倉(cāng)庫(kù)需要建立倉(cāng)庫(kù)管理視圖1和2的主數(shù)據(jù)。

9.包裝工程師需要建立包裝規(guī)范。

以下為一個(gè)搭建的案例：

04

物流/供應(yīng)鏈部門需要建立哪些關(guān)鍵參數(shù)呢？讓我們來(lái)看一個(gè)咨詢實(shí)例。

現(xiàn)狀：某工廠生產(chǎn)電子產(chǎn)品，產(chǎn)線是為客戶定制專線生產(chǎn)，離散制造，按庫(kù)存生產(chǎn)模式，客戶和供應(yīng)商主要在國(guó)內(nèi)，極少部分物料為進(jìn)口。之前由外顧問(wèn)加內(nèi)部各部門key user上線的模式，但內(nèi)部人員之前沒(méi)有SAP或者ERP的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)雖然把ERP買回來(lái)有兩年了，由于缺乏培訓(xùn)，員工并不具備SAP的知識(shí)，對(duì)MRP的邏輯也不了解，公司的物料管理方法還是老一套手工叫料方式，只是把在excel手工操作變成了在SAP內(nèi)操作。

如何解決？

首先參觀產(chǎn)線，了解公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)和物流模式，收集目前工廠的客戶和成品變種。

挑幾個(gè)成品和原材料的料號(hào)，進(jìn)MD04看MRP的要素有哪些，并整理出來(lái)影響庫(kù)存加和減的MRP要素。需要注意的是：MD04里的MRP elements是簡(jiǎn)寫(xiě)，需要理解它的全稱及含義是什么。

搞清楚MRP的要素和對(duì)庫(kù)存的影響之后，接下來(lái)進(jìn)MM03看MRP1/2/3/4內(nèi)目前的SAP參數(shù)設(shè)置了什么，并在測(cè)試系統(tǒng)改變相關(guān)的參數(shù)看MRP的結(jié)果的變化，反復(fù)操作之后，定義MRP的參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

無(wú)法改變的部分 ：由于產(chǎn)品是批量生產(chǎn)，重復(fù)制造，應(yīng)該要用生產(chǎn)計(jì)劃單planned order的模式，而不是生產(chǎn)工單work order的模式，由于該公司用工單號(hào)來(lái)做追溯，因此工單生產(chǎn)模式不能更改，這也造成了開(kāi)工單、關(guān)工單的一些手工操作是無(wú)法消除的。工單一般適用于定制產(chǎn)品或者試樣階段，基于銷售訂單配置，將SO轉(zhuǎn)為工單work order，而像這類批量重復(fù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，最好是用計(jì)劃單planned order，由MPS或者客戶需求預(yù)測(cè)生成，并基于成品產(chǎn)出消減。而工單的問(wèn)題，必須手工開(kāi)工單，成品完工后，手工對(duì)該工單做技術(shù)關(guān)閉即Technical completion。

下一講，我們來(lái)說(shuō)說(shuō)SAP的過(guò)期/垃圾數(shù)據(jù)如何清理......

（未完待續(xù)......）

用SAP跑MRP有比較成功的案例么？ 我在做百度問(wèn)題。

基本上沒(méi)有什么成功的案例，除非這個(gè)公司對(duì)SAP應(yīng)用功能用的很少。像我們公司用的就比較差。主要問(wèn)題都在

1.金額不能設(shè)置稅率。需要另作程序解決，即使做了金額和數(shù)量經(jīng)常出現(xiàn)四舍五入。如果數(shù)量多的話（上萬(wàn)）有時(shí)會(huì)誤差幾百塊。

2.財(cái)務(wù)系統(tǒng)成本比較亂，非常容易報(bào)錯(cuò)。