施耐德中國及全球用的是什么ERP，還真不清楚，采購系統(tǒng)之類的，要找隊施耐德比較熟的人問問。下面是在網(wǎng)上找的一篇文章，看看有沒有價值。
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施耐德電氣（中國）公司實施ERP紀實
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1999年10月9日，施耐德公司MIS 事業(yè)部經(jīng)理剛剛參加完一次指導(dǎo)委員會的會議歸來，這次會議作出了一個重大決策：總公司和兩個經(jīng)銷中心將采用分步驟策略逐步實施SAP 的ERP 軟件R/3系統(tǒng)，其中的不同功能模塊將逐個引入，此后，他們將把實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為"大爆炸"方法，即在其七個合資企業(yè)中同時實施系統(tǒng)的所有模塊。這個決策是施耐德（中國）公司一場變革的開始，它將使公司在不斷變化著的中國市場中遙遙領(lǐng)先于其競爭對手，并把公司業(yè)務(wù)引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。
中國物流系統(tǒng)項目 (CSL)
早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)對國家業(yè)務(wù)管理影響的決策，于是其中國公司徹底改變了合資企業(yè)的組織方式，即在合資企業(yè)向中央SBU報告之前，合并為一個控股機構(gòu)，并向全國業(yè)務(wù)經(jīng)理報告工作。為了支持這種新戰(zhàn)略運作，公司在新成立的"支持運作"部門中組建了一個工程師小組，其任務(wù)是從流程的觀點全面觀察施耐德電氣（中國）公司的業(yè)務(wù)運作，并根據(jù)相關(guān)分析作出了戰(zhàn)略性決策，即將中國區(qū)的所有銷售和分銷活動集中在一起。而實施這一集成戰(zhàn)略需要培養(yǎng)強大的物流能力，這一點應(yīng)該是當時最具挑戰(zhàn)性的工作，因為公司擁有非常高級的人才，他們接受過很好的教育，但比較缺乏經(jīng)驗。經(jīng)過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認他們確實沒有物流方面的經(jīng)驗，而這樣的人才當時也的確很難找到。于是公司對那些學(xué)習(xí)能力十分強的人才進行了大量的培訓(xùn)。另外，在啟動的每個場地，都將運作部門與工程部門的工作分開。工程人員在現(xiàn)場，每天都會面對相同的小事故，但他們的職責是盡量保證事故不再發(fā)生，而運作部門的職責是為客戶提供服務(wù)。事實證明，組建這兩個團隊的做法取得了成功。當然，在每個國家都啟動經(jīng)銷中心是一件相當危險的事情，而在啟動之初，形勢混亂也是一種正?，F(xiàn)象，而施耐德成功避開了這種混亂，兩個月之后，服務(wù)質(zhì)量便達到了很高水平，業(yè)務(wù)運作也是井然有序。應(yīng)該說，這要歸功于這些優(yōu)秀的中國人才。
隨后，3個經(jīng)銷中心相繼建立。第一個座落在上海自由貿(mào)易區(qū)，并于1998年4月投入運營，其核心是進口非中國合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（占中國區(qū)總銷售額的大約20%）。1999年，第二個經(jīng)銷中心在北京投入運營，它最初經(jīng)銷上海經(jīng)銷中心進口的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在北京儲存。之后開始經(jīng)銷合資企業(yè)的產(chǎn)品，并將業(yè)務(wù)擴展到了沒有成品庫存的合資企業(yè)。2000年，第三個經(jīng)銷中心在廣州成立。這三個經(jīng)銷中心并不會替換已經(jīng)在全國范圍內(nèi)現(xiàn)存的300個分銷商，因為大家所擔負的角色各不相同。實施這一戰(zhàn)略要求施耐德電氣（中國）公司必須要采用集成化的信息系統(tǒng)，以取代現(xiàn)有的物流信息系統(tǒng)，即大家熟知的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。
ERP 實施決策
當施耐德（中國）公司開始實施新戰(zhàn)略時，其信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施已高度分散。公司的大多數(shù)合資企業(yè)采用四班公司的PC 計劃系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在MIS部門的支持下實施。上海的經(jīng)銷中心采用的是內(nèi)部開發(fā)的SDS（施耐德經(jīng)銷系統(tǒng)）物流程序包，而財務(wù)部門采用了另一種基于PC的系統(tǒng) (CIEL) 進行財務(wù)呈報。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨立運作、多個財務(wù)部門分散管理的合資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。
實施成熟的 ERP 系統(tǒng)的決策是一個循序漸進的過程。在新任財務(wù)主管于1997年9月到達中國時，他發(fā)現(xiàn)自己的前任在他的辦公桌上留了一個便條，告訴他應(yīng)該盡快采用新的會計軟件。當時，所使用的法國PC會計軟件已經(jīng)越來越不適合公司發(fā)展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會隨著物流項目的實施而暴露出來。因此，一個適用于控股公司的財務(wù)和物流軟件套件成為必需。最終，施耐德的物流項目確定了要選擇法國解決方案的框架。
更確切地說，實施ERP系統(tǒng)的必要性在于中國區(qū)業(yè)務(wù)活動的管理集成這一特點，而不是出于其物流運作集中的原因。經(jīng)銷中心本身應(yīng)該可以采用SDS軟件開展物流運作。但是，將施耐德（中國）公司作為"擁有合資企業(yè)的公司"而不是"合資企業(yè)集合體"的戰(zhàn)略調(diào)整，其目的是要將施耐德（中國）公司作為一個融合的業(yè)務(wù)實體進行管理，而SDS軟件無法對中國所有業(yè)務(wù)活動的詳細財務(wù)信息進行集成。
ERP實施過程
供應(yīng)商選擇
具體到供應(yīng)商的選擇，也同樣經(jīng)歷了一個循序漸近的過程。1997年12月開始，列入施耐德電氣公司總部的三個套件被調(diào)查和分析。第一種由于不是真正的集成化系統(tǒng)而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系統(tǒng)憑借其高度的集成化和對本地化的全面支持而入選，盡管所有相關(guān)管理人員都認為這一系統(tǒng)最為復(fù)雜，而且最難實施，它還是入選了。事實上，當1998年R/3的財務(wù)模塊在第一個場地--上海經(jīng)銷中心實施時，ERP的供應(yīng)商事宜仍懸而未決。1998年初，實施了FI（R/3財務(wù)模塊），以觀察它的運行情況；1998年4月，SAP擬定了一份針對大中國區(qū)的計劃；6月初，將計劃交給了高級管理層。當公司開始實施財務(wù)模塊時，已經(jīng)計劃實施MM/SD（物流管理、銷售與分銷）模塊，但合資企業(yè)對此一無所知。因為當時的想法是只有當他們確信財務(wù)模塊能夠良好運行，并且高級管理層確定它能夠?qū)崿F(xiàn)時，才會將這一消息告訴合資企業(yè)。因此，這個決策事實上并沒有經(jīng)過全體通過，而是一個中央決策。
增量方法
上述供應(yīng)商選擇方法意味著一種分階段的實施戰(zhàn)略，即多個模塊相繼實施；另外，一個模塊不會在所有的場地內(nèi)共同實施，而是選擇特定場地作為試點，經(jīng)過這些試點的驗證后，后續(xù)的實施活動才開展下去。
這樣，在1998年1月，SAP R/3的財務(wù)模塊開始在上海經(jīng)銷中心實施，同時也實施了SDS，以對該經(jīng)銷中心的物流運作提供支持，當然，那時已經(jīng)明確的是R/3的物流模塊將取代SDS系統(tǒng)。
下一步是在控股辦事處實施R/3財務(wù)模塊，包括地區(qū)銷售處和代表處，因為從法律意義上講，它們屬于控股公司。接下來，位于北京的第二個經(jīng)銷中心被選為R/3物流模塊的試點，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以更密切地進行監(jiān)控。所不同的是，在這里，創(chuàng)辦新經(jīng)銷中心與實施R/3的新物流模塊是同步進行的。
團隊
實施流程的第一階段是以擁有20年財務(wù)經(jīng)驗且在中國擁有豐富經(jīng)驗的外派人員為依托的，并得益于兩名MIS人員和三名財務(wù)人員組成的內(nèi)部小團隊的大力幫助。該外派人員的專業(yè)經(jīng)驗使自己能夠根據(jù)功能強大的財務(wù)軟件工具應(yīng)該實現(xiàn)的基準，對SAP在第一階段雇用的外部顧問進行評估。當該人員于1998年7月離開后，一個中國經(jīng)理被委派負責這個項目，但他顯然缺乏自信。于是，他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個顧問每個月來兩三次，為期6個月，即直至財務(wù)模塊在總公司和地區(qū)銷售辦事處和代表處實施完成。
也正因為這個過程，施耐德（中國）公司與PWC形成了良好的合作關(guān)系，并繼續(xù)在項目實施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復(fù)雜階段進行合作。然而，施耐德電氣（中國）公司更希望培養(yǎng)自己的ERP實施人才，以降低對外部顧問的依賴程度并節(jié)約費用。對此，PWC提供了一些指導(dǎo)，而主要的咨詢工作由屬于MIS部門的所謂內(nèi)部顧問承擔，且每人專門負責一個R/3模塊。
對于該項目，團隊成員的選擇工作十分特殊和關(guān)鍵，他們都代表不同的職能部門?？傮w來說，每個角色都由知識淵博的用戶（所謂關(guān)鍵用戶）承擔。由于ERP實施項目嵌入在更廣泛的CLS項目中，因此，施耐德電氣（中國）公司在支持運作部門內(nèi)部組建了一個叫OMC（訂單管理循環(huán)）小組的工程團隊，負責分析與重新設(shè)計公司的物流流程。OMC小組是實現(xiàn)用戶和 MIS 人員之間交互與交流機制的一部分，事實上，公司一直將OMC人員稱為關(guān)鍵用戶，而且是一種超級關(guān)鍵用戶。在整個項目實施過程中，這些人必須做到一點：下一次實施項目時，他們會知道實施流程該是怎樣，并與顧問一同加速流程的實施。
當然，這個小組也讓管理層有另外的擔憂：他們擔心這些年輕而缺乏經(jīng)驗的人不知道該軟件應(yīng)怎樣使用，從而降低實際的的使用效率。公司方面希望SAP 應(yīng)該向前邁進一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時，他們卻擔心這些年輕人根本沒有這種遠景規(guī)劃。
指導(dǎo)委員會
指導(dǎo)委員會由支持運作部主管、財務(wù)主管、MIS主管和PWC高級顧問組成。最初，銷售主管也參與到了其中，但從1999年6月起，這個職位就一直空缺。雖然原定計劃是指導(dǎo)委員會每月召集一次，但實際上是每隔一個月一次。指導(dǎo)委員會的職責是對所有的問題作出審查，但最初他們并沒有真正開展工作，而且也沒有效率，原因也許因為相關(guān)決策還沒有正式出臺。
"代購訂貨"問題
一旦項目范圍與硬件體系結(jié)構(gòu)確定以后，ERP實施流程的主要活動就是對ERP系統(tǒng)進行定制。定制過程的最大困難是確保系統(tǒng)可以有效地處理所要求的業(yè)務(wù)流程，同時又能夠充分利用系統(tǒng)中內(nèi)置的業(yè)務(wù)流程進行知識總結(jié)。然而，在軟件實現(xiàn)的流程和現(xiàn)有或預(yù)期業(yè)務(wù)流程的要求之間經(jīng)常存在著差距。另外，改變現(xiàn)有被認為高效的組織流程和結(jié)構(gòu)所投入的成本，必將減少因采用更符合系統(tǒng)能力的流程而獲得的效益。與此相似，改變軟件的成本必將減少因采用更能滿足特定業(yè)務(wù)要求的軟件而獲得的效益。于是，施耐德電氣（中國）公司最后決定，在大多數(shù)情況下還是改變軟件，而不是改變業(yè)務(wù)流程。負責ERP實施流程的項目經(jīng)理這樣思考這一折衷方案："我們僅將SAP標準功能應(yīng)用于部分業(yè)務(wù)流程，并自行開發(fā)了多種程序，用于增強標準的功能，并滿足我們用戶的要求。當然這種做法耗資巨大，下一次，我們也許會更多地使用標準功能。"
實施過程中還出現(xiàn)了一個特殊問題，它幾乎占到了所有問題的60%。是關(guān)于一個特定的訂購流程，叫"代購訂貨"。具體而言就是，一些特殊產(chǎn)品沒有庫存，如果有客戶要貨，則需要專門為其從法國訂購，到達倉庫后再發(fā)送給客戶。如果客戶最后又不想要該產(chǎn)品，則該產(chǎn)品遲早要報廢。使用SAP系統(tǒng)后，如果遇到"代購訂貨"或"按單交付"的訂單，則產(chǎn)品并不轉(zhuǎn)到庫存中。在收到產(chǎn)品那一刻，它即已記為產(chǎn)品銷售成本，但實際上并沒有發(fā)生銷售額，這樣，公司的存貨就是有悖事實，從而造成產(chǎn)品銷售成本錯誤、毛利錯誤、利潤錯誤，以致所有后續(xù)的錯誤。
最后，經(jīng)過折衷制定了這樣一個決策：采用"按庫存交付"流程，而不是"按訂單交付"流程。但這樣，銷售訂單和采購訂單之間也就失去了鏈接，而這意味著有些客戶由于訂單丟失或者他們訂購的產(chǎn)品用作履行其他訂單而無法收到產(chǎn)品。及時交付率也會暫時從95%降到了87%。最初，問題還沒有那么嚴重，當新的物流系統(tǒng)首先在北京經(jīng)銷中心實施的時候，這個問題開始顯現(xiàn)出來并日益嚴重。后來這個問題通過另一個批處理程序得到了解決，該程序需每天運行一次，但要對問題形成那一周出現(xiàn)的情況進行整理則需要花費一些時間。而且，這種解決方案實質(zhì)上讓客戶承擔了很大損失，而且增加了物流人員的工作強度。
數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題
系統(tǒng)投入運行前的最后一步是將舊有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸?shù)叫孪到y(tǒng)中，這就是所謂的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程。這個過程除了可能涉及到的技術(shù)復(fù)雜性外，最常遇到的一個問題就是數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。例如，在R/3中，如果單據(jù)中沒有與產(chǎn)品信息建立相關(guān)鏈接，則該系統(tǒng)無法繼續(xù)處理訂單。與此相似，R/3中有大量用于輸入數(shù)據(jù)的自動控件，如果不能滿足，則數(shù)據(jù)處理過程會自動停止。因此，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換不僅意味著數(shù)據(jù)從一個文件移動到另一個文件，并保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的不變，還要確保數(shù)據(jù)的內(nèi)容與運行新系統(tǒng)所需的標準相符，即在語義和句法級別方面都要保證數(shù)據(jù)的正確性。
由于任何交易系統(tǒng)中都存在大量的數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的任務(wù)相當繁重。實際上，除了投入大量費用逐一檢查數(shù)據(jù)的每一事項外，成功完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的唯一方法就是進行全面的測試轉(zhuǎn)換，也就是將整個數(shù)據(jù)庫移到新系統(tǒng)中，并在投入實際運行之前在現(xiàn)實世界條件下運行該系統(tǒng)。但很可惜，施耐德電氣（中國）公司并沒有這樣做。因為自信，他們略去了本應(yīng)該進行的真正的轉(zhuǎn)換，而只是進行了測試性轉(zhuǎn)換。結(jié)果證明這是一個巨大的錯誤。另外，在系統(tǒng)開通之后，MIS部門因為忙于解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，沒有與用戶進行充足的溝通，告訴他們問題的存在。用戶繼續(xù)以無效格式在R/3中輸入數(shù)據(jù)，最終使問題更加惡化。最終，公司另外花費了一個月時間才解決上述問題。
項目成果
盡管施耐德（中國）公司在實施過程中遇到了一些重大問題，最終還是成功地實現(xiàn)了原計劃目標-構(gòu)建"MIS 骨架"，對集中中國區(qū)所有銷售和經(jīng)銷活動的新戰(zhàn)略提供支持，即形成一個"擁有合資企業(yè)的公司"，而不是合資企業(yè)的集合體。ERP的實施使施耐德（中國）公司不僅能夠處理本項目中涉及的物流問題，而且可以從業(yè)務(wù)的觀點去管理這個實體。這就是說，施耐德（中國）物流與財務(wù)系統(tǒng)的集成是該項目的核心所在，這一集成過程在1999年11月本期項目結(jié)束時即告完成。
此外，項目管理目標也基本實現(xiàn)。由于"代購訂貨問題"和"數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題"的存在，在上海經(jīng)銷中心的實施比原計劃推遲了一個月。但系統(tǒng)的實施并沒有超出預(yù)算，這意味著無需在項目中投入額外資源即可順利解決問題。最初，每個人都擔心會看到一些意外，因為實施SAP系統(tǒng)非常困難，而且耗資巨大，但事實上并未出現(xiàn)意外。而且，實施SAP的系統(tǒng)并沒有那么困難，其他軟件產(chǎn)品也存在同樣的問題。在中國，決策的前置期非常短，如果出現(xiàn)問題，企業(yè)其實更應(yīng)該預(yù)測到，這并非SAP的問題，而是管理和準備方面的問題。
對于財務(wù)模塊，結(jié)果非常令人滿意。幾乎所有目標都已實現(xiàn)，并涵蓋了所有在線用戶的數(shù)量以及財務(wù)信息的廣度和深度。例如，對于控股公司的任何產(chǎn)品種類或場地，現(xiàn)在都可以實時進行費用查詢。此外，新的集團會計和法定會計已整合到一起。
然而，用戶有一些不滿意。由于解決"代購訂貨"問題的特殊方法，最終用戶必須承擔更大的工作量。另外，在北京經(jīng)銷中心的項目實施之前，用戶并沒有使用其他系統(tǒng)，他們對新系統(tǒng)充滿熱情，而上海經(jīng)銷中心的用戶則認為新系統(tǒng)比舊系統(tǒng)（SDS）復(fù)雜得多。經(jīng)銷中心的最終用戶則希望更早參與到項目中，并且希望接受更深入的培訓(xùn)。
未來挑戰(zhàn)
下一步是在所有七個合資企業(yè)中實施R/3。高級經(jīng)理們預(yù)測:這個過程仍然會出現(xiàn)問題，但卻可以解決。有些經(jīng)理可能會抵制R/3系統(tǒng)的實施，因為這樣會使他們的自治權(quán)降低。但因為企業(yè)的資源非常有限，難以做到同時全面開始實施，只能從更具開放性和正在著手進行的事情入手。阻力一定會有，但那時的情況猶如是多米諾骨牌而勢不可擋。
最后，項目實施的下一個階段的成功將得益于項目組成員的激情和專業(yè)技能。施耐德（中國）公司的目標是建立一個由小型的內(nèi)部SAP顧問和業(yè)務(wù)流程專家組成的能力中心。當然，這同樣會遇到新的挑戰(zhàn)，當他們接受完整的培訓(xùn)之后，會將學(xué)到的知識在別處實施SAP系統(tǒng)，而這并非是豐厚的報酬可以解決的，雖然施耐德已經(jīng)注意到這樣的結(jié)果并做了適當?shù)呐?，但仍然把這看作是一種潛在的挑戰(zhàn)。
應(yīng)該說，到目前為止，項目的實施取得了巨大的成功，這為公司在中國市場上確立獨特的戰(zhàn)略地位奠定了基礎(chǔ)，并拉開了與競爭對手的距離。當然，更長的甚至更艱難的路還在其后。
SAP 是REP軟件，功能強大可以幫助企業(yè)規(guī)避一些問題，規(guī)范流程。有許多模塊根據(jù)公司不同的需求來購買?，F(xiàn)在SAP也開始發(fā)展mobile模塊。某種程度上一些功能和oracle效果相同，但是SAP更全面相對花費也更昂貴。ERP系統(tǒng)對現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展很重要。
操作來說很復(fù)雜，需要對應(yīng)公司的建設(shè)結(jié)構(gòu)來操作，每個公司都不可能完全一樣。而且想要進行SAP的操作需要進行專業(yè)課程訓(xùn)練，要了解SAP的概念才能夠很好地使用它。
擴展資料：
SAP系統(tǒng)優(yōu)勢：
1，SAP是全球所有ERP產(chǎn)品中對企業(yè)構(gòu)架和財務(wù)控制考慮得最細致的系統(tǒng)，也是整體控制邏輯和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是最嚴謹?shù)南到y(tǒng)，可以讓企業(yè)引進先進的管理理念。
2，對產(chǎn)品在各種行業(yè)的適用性考慮得最多的系統(tǒng)，及應(yīng)用的行業(yè)最廣。
3，SAP系統(tǒng)是整體穩(wěn)定性最好的系統(tǒng)。
4，如中國最大的幾家企業(yè)集團（中石油、中石化、中海油、幾個鋼鐵集團等等）如果要在整個企業(yè)全面展開各個專業(yè)的、統(tǒng)一的ERP實施，SAP是唯一能適合的產(chǎn)品，特別是財務(wù)模塊。
5，應(yīng)用最廣的產(chǎn)品。它集成性好，財務(wù)、物資、項目、設(shè)備、人力資源等等功能都具備。
SAP系統(tǒng)是一套企業(yè)資源管理軟件系統(tǒng)，具有現(xiàn)代化、信息化、智能化的應(yīng)用優(yōu)勢，能夠為企業(yè)管理問題的解決提供參考意見，同時可以為企業(yè)發(fā)展做出系統(tǒng)規(guī)劃。
SAP的一整套程序是針對所有企業(yè)的一種數(shù)據(jù)和應(yīng)用集成方法，它將業(yè)務(wù)和技術(shù)進步融入了一個綜合性的高品位的標準系統(tǒng)，即商品化軟件系統(tǒng)。SAP的主打產(chǎn)品R/3是用于分布式客戶機/服務(wù)器環(huán)境的標準ERP軟件.
主要功能模塊包括：銷售和分銷、物料管理、生產(chǎn)計劃、質(zhì)量管理、工廠維修、人力資源、工業(yè)方案、辦公室和通信、項目系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、控制、財務(wù)會計。R/3適用的服務(wù)器平臺是：Novell、Netware、NTServer、OS400、Unix，
適用的數(shù)據(jù)庫平臺是：IBMDB2、Informix、MSSQLServer、Oracle，支持的生產(chǎn)經(jīng)營類型是：按定單生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、合同生產(chǎn)、離散型、復(fù)雜設(shè)計生產(chǎn)、按庫存生產(chǎn)、流程型，其用戶主要分布在航空航天、汽車、化工、消費品、電器設(shè)備、電子、食品飲料等行業(yè)。
你想說的是SAP FICO是吧，可以參考一下
財務(wù)知識點
·科目表位于公司代碼(companycode)之上，集團(client)之下?？颇勘淼目颇吭诳傎~的主數(shù)據(jù)中維護。
· 在 SAP 中的科目沒有 1 ， 2 ， 3 級科目的分法，全部是一級科目。科目代碼長度為 8 位，在報表層次，會根據(jù)科目代碼的前 4 位編碼匯集成一個科目顯示。
·統(tǒng)馭科目不用來直接記賬，它是由應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊和固定資產(chǎn)模塊直接過賬的。
·總賬科目的錄入需遵循“有借必有貸，借貸必相等”的原則。借貸兩邊都需同時錄入。對于應(yīng)收、應(yīng)付的發(fā)票錄入，則單邊即可。系統(tǒng)會自動根據(jù)所選的客戶或供應(yīng)商生成雙邊分錄。
· SAP 的憑證類別基本分為收、付、轉(zhuǎn)三類，和傳統(tǒng)的會計憑證分類一樣。
o SA ，總帳憑證。 ( 轉(zhuǎn)帳憑證 )
o KA ，供應(yīng)商憑證。 ( 付款憑證 )
o KR ，應(yīng)付供應(yīng)商憑證。 ( 付款憑證 )
o KG ，供應(yīng)商轉(zhuǎn)來的經(jīng)字發(fā)票， SAP 稱為貸方憑證。 ( 付款憑證 )
o KZ ，付款給供應(yīng)商的憑證。 ( 付款憑證 )
o DA ，顧客憑證。 ( 收款憑證 )
o DR ，開具發(fā)票給顧客的憑證。 ( 收款憑證 )
o DG ，開具紅字發(fā)票給顧客的憑證。 ( 收款憑證 )
o DZ ，向顧客收款的憑證。 ( 收款憑證 )
o AA ，與固定資產(chǎn)相關(guān)的憑證。
·特殊總帳標記有A，B，C，D四種，分別對應(yīng)預(yù)收賬款，應(yīng)收票據(jù)，預(yù)收款請求和擔保。
CO 知識點
· 一個成本控制范圍下可包含一個公司代碼，也可包含多個公司代碼。
· 成本流和成本對象是管理會計的基本概念。成本流描述企業(yè)內(nèi)部的價值流，像是穿梭在企業(yè)中的河道。而成本對象則像是一個個湖泊，起來收集成本的作用。
· 管理會計憑證記錄了什么性質(zhì)的成本 ( 多數(shù)為損益 ) 從哪里流向哪里。它也借用了財務(wù)會計中的 “ 借 / 貸 ” 的概念。如：
· 借：成本的流入
· 貸：成本的流出
· 管理會計憑證不像財務(wù)會計憑證那樣借貸必相等。當管理會計憑證的借貸方都是成本對象時，借貸才會相等。
· 成本要素是用來描述管理會計中成本流本質(zhì)的一個概念。成本要素分兩大類，一類是初級成本要素，對應(yīng)財務(wù)會計中的損益類科目。另一類是次級成本要素，可用來描述管理會計內(nèi)部各成本對象間成本流轉(zhuǎn)時的成本性質(zhì)。也就是說可以把同類的損益類科目設(shè)置成一個次級成本要素，以便歸集費用進行分攤到各部門。
· 生產(chǎn)訂單狀態(tài)
· TECO 技術(shù)實現(xiàn)
· REL 已釋放
· CRTD 建立
· PCNF 部分確認
· DLV 交貨
·GMPS已過賬的貨物移動
· MANC 未檢查物料可用性
· NTUP 日期未更新
· PCC 使用的生產(chǎn)成本歸集器
· PRC 預(yù)花費
· SETC 結(jié)算規(guī)則維護
· KS01 創(chuàng)建成本中心
· KSH1 創(chuàng)建成本中心組
· KA01 創(chuàng)建初級成本要素，需對應(yīng)科目表中的損益類科目
· KA06 創(chuàng)建次級成本要素
· KP26 輸入成本中心的標準作業(yè)量
· KP06 輸入成本中心的標準費用
· KSPI 計算標準作業(yè)價格
· KSU5 建立和執(zhí)行費用分攤循環(huán)
· KB31N 輸入分攤指數(shù)
· CK11N 計算成品的標準成本
· CK24 標記并發(fā)布物料的標準成本
· KKAX 計算在產(chǎn)品
· MFN1 、 CON2 實際作業(yè)價格重估
· KOB1 查看成本信息
· KKS2 計算差異
·KO88結(jié)算定單
· OKP1 CO 開關(guān)帳
財務(wù)專業(yè)術(shù)語表
· chart of accounts----- 科目表
· fiscal year----- 會計年度
· document----- 憑證
· posting priods----- 過帳期間 (OB52)
· activity type----- 作業(yè)類型
· overhead----- 間接費用
· credit----- 貸方
重慶分公司
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