OKR目標(biāo)管理對公司的意義
OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創(chuàng)企業(yè)在推行，現(xiàn)在OKR逐步受到IT、互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的追捧，開始變得流行起來，國內(nèi)知名的互聯(lián)網(wǎng)公司豌豆莢、知乎都成功的在企業(yè)內(nèi)部實施了OKR。
《大學(xué)》有言：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。意思是我們在做一件事情前，首先要想清楚要達(dá)到的目標(biāo)，這樣才能志向堅定，志向堅定才能鎮(zhèn)定不躁，鎮(zhèn)定不躁才能心安，心安才能思慮周祥，思慮周祥才能有所收獲。
這既是做事的方法也是解決問題的思路。大至企業(yè)，小到一個幾人的項目組，在開展工作之前都需要先確定一個明確清晰的目標(biāo)，然后再根據(jù)目標(biāo)逐步延伸細(xì)化，最終讓團(tuán)隊中每個成員都清楚知道自己的職責(zé)與工作。
目標(biāo)無論對公司還是員工來說都意義重大：
可以將模糊的授意或?qū)蚓唧w成可執(zhí)行、可拆解甚至是可衡量的目標(biāo)；
評估項目的可行性，標(biāo)識出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和風(fēng)險環(huán)節(jié)；
統(tǒng)一項目所有成員對工作方向或價值的認(rèn)知，保證全體成員同時朝一個方向努力；
將項目成員之間的工作進(jìn)行串聯(lián)，形成協(xié)同效應(yīng)；
目標(biāo)是企業(yè)或組織所指向的終點，而目標(biāo)管理則是用系統(tǒng)的方法，將龐大復(fù)雜的事情和行為，整理為關(guān)鍵性的可控目標(biāo)的管理活動，激勵所屬成員高效實現(xiàn)組織目標(biāo)的方法。
OKR目標(biāo)管理法
目前，國內(nèi)外常用的目標(biāo)管理方法是由英特爾發(fā)明，在Uber、谷歌、LinkedIn等公司成功推廣的OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。
“OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。”
使用OKR做目標(biāo)管理主要分為三個階段：目標(biāo)制定、落地執(zhí)行、結(jié)果評估。
（一）目標(biāo)制定
OKR的制定和實施有三個層面：公司級、部門級、個人級，可先選定一個層面，再由點到面，逐步推廣，最終使全員都能找到自己的目標(biāo)。
目標(biāo)（O）回答的是“我們想做什么”的問題，是定性的；
關(guān)鍵結(jié)果（KR）回答的是“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)要求”，是定量的；
企業(yè)可參考長遠(yuǎn)目標(biāo)，將整體經(jīng)營過程，按照工作性質(zhì)的不同、時間安排的先后次序，分解成若干相互關(guān)聯(lián)的階段，分階段逐步實現(xiàn)長期目標(biāo)。
目標(biāo)先行，然后將目標(biāo)自上而下拆解，將項目與目標(biāo)對應(yīng)，不同級別的目標(biāo)對應(yīng)不同的項目（一個目標(biāo)可對應(yīng)多個項目），最后確保每個項目都有明確的目標(biāo)。
有效的OKR制定一定滿足SMART原則：
Specific（明確性）
目標(biāo)必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的，比如“優(yōu)化客戶服務(wù)意識”就不是一個明確的目標(biāo)。
Measurable（可衡量）
關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的，可用于衡量的方法有：基線法、里程碑法、正向度量法、負(fù)向度量法等，如“用戶留存時間從60分鐘提升為80分鐘”就是一個可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。
Attainable（可實現(xiàn)）
OKR鼓勵在設(shè)定目標(biāo)時具有一定的野心，但也要考慮可實現(xiàn)的，不能天馬行空設(shè)定一個無法實現(xiàn)的無意義目標(biāo)。
Relevant（相關(guān)性）
公司級目標(biāo)要跟公司的戰(zhàn)略對齊，部門級目標(biāo)要跟公司目標(biāo)對齊，個人目標(biāo)要跟部門目標(biāo)對齊，這樣才能確保全員目標(biāo)聚焦。
Time-bound（時限性）
沒有時間限制，目標(biāo)的制定就失去了意義，在OKR實施中，時限性體現(xiàn)在周期的設(shè)定上。
（二）落地執(zhí)行
“沒有執(zhí)行的念想到頭來都是空想”，企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定其實很簡單，難的是如何執(zhí)行下去，產(chǎn)出理想的結(jié)果。
目標(biāo)的具體執(zhí)行需要落地為一個個具體的項目，每個項目都會包含若干任務(wù)，因此，目標(biāo)的最后執(zhí)行是在任務(wù)上，只是我們將具有相同目標(biāo)的任務(wù)聚合在一起，放在同一個項目中進(jìn)行管理。
CORNERSTONE每個任務(wù)代表一個具體項目，進(jìn)度、資源和時間節(jié)點在看板上一目了然。
制定好OKR只是第一步，在執(zhí)行過程中需要根據(jù)任務(wù)的完成情況定期更新關(guān)鍵結(jié)果并評估關(guān)鍵結(jié)果的進(jìn)展及完成情況，這個過程中有三個關(guān)鍵的節(jié)點需要重視：
周例會：每周例會評估本周目標(biāo)的進(jìn)展情況，以及關(guān)鍵結(jié)果的風(fēng)險狀態(tài)。
季度中期審視：要確保目標(biāo)在季度結(jié)束時完成，建議在季度中期對目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行審視與評估，以便今早的找到可能存在的風(fēng)險及解決方案。
季度末評估：在季度末的評估會議上，需要回顧這一季度目標(biāo)的完成情況及最終的評分情況，最佳的得分應(yīng)該在0.7分上下。在這個評估會議上需要回答好兩個問題“做到什么程度”和“如何做到這個程度的”。
（三）結(jié)果評估
每個周期末，全員需要對本周期的目標(biāo)完成情況總結(jié)、評估并打分。負(fù)責(zé)人對目標(biāo)完成情況打分可能只需要幾分鐘，但是更多的工作應(yīng)該是在員工大會上：
集體討論以及回顧本周期目標(biāo)的執(zhí)行情況；
激勵有野心的，優(yōu)秀的成員；
對執(zhí)行過程中的問題進(jìn)行匯總；
為新一周期的目標(biāo)制定提供參考；
結(jié)語
企業(yè)進(jìn)行項目化管理過程中，清晰明確的目標(biāo)，有利于團(tuán)隊形成高度共識，進(jìn)而實現(xiàn)協(xié)作效應(yīng)的大化，同時也是保證一個項目高效可控推進(jìn)的最重要條件。OKR執(zhí)行的過程也是企業(yè)中一個個項目的執(zhí)行過程，OKR為企業(yè)指明最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是如何完成或?qū)崿F(xiàn)這些關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)還要看OKR的執(zhí)行情況。CORNERSTONE提供了包括任務(wù)/需求/測試管理、迭代規(guī)劃、缺陷追蹤、報表統(tǒng)計、團(tuán)隊協(xié)作、WIKI、共享文件和日歷等功能模塊,20人以下團(tuán)隊可免費使用,點擊即可免費注冊CORNERSTONE。
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