聊到這個話題，首先必須定義什么的是項目的失?。吭谖铱磥?，項目的失敗是分為幾個層面的：
1 戰(zhàn)斗層面。指的是項目在具體實施時，出現(xiàn)一些技術(shù)層面的問題，例如實施時人員組織問題或技能不夠?qū)е戮植繉嵤┯行┎豁槙?，出了一些問題，但基本還是達到了預(yù)期的目標(biāo)和時間。
2 戰(zhàn)術(shù)層面。指的是項目在實施時在項目整體上出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致項目最終離預(yù)期有較大差距，時間和成本有耗費，驗收有困難。例如一開始項目需求階段需求收集有問題，沒有完全將需求收集到，或者平臺設(shè)計階段有問題，沒有完全實現(xiàn)用戶的功能需求。
3 戰(zhàn)略層面。指的是項目在實施時在項目整體目標(biāo)上有偏差，導(dǎo)致項目費了好大力，但是確是無用功，讓人失望之極。
      那么在說說這三種失敗的原因和后果是什么：
1 戰(zhàn)斗層面的失敗。失敗的原因有可能是項目人員組織不力，例如項目組的人員結(jié)構(gòu)應(yīng)該是高中低搭配，你的項目組卻是中級和低級，導(dǎo)致有些難度大的實施在經(jīng)驗和能力上都不太夠，出現(xiàn)偏差，但沒有出現(xiàn)大問題，還是可以通過調(diào)整有所改善。這是項目時最容易出現(xiàn)的問題。
2 戰(zhàn)術(shù)層面的失敗。失敗的原因是項目組在能力上離項目要求有距離。例如項目經(jīng)理的項目管理能力，項目人員的項目能力，甲方具體實施人員在項目上的配合度等。通常戰(zhàn)術(shù)層面失敗后，項目實施周期會拉長，項目中甲乙方的不信任感會加強，壓力會越來越大，當(dāng)項目結(jié)束時，所有人都要長舒一口氣了。當(dāng)戰(zhàn)術(shù)失敗后，后續(xù)接著做的的可能性會小很多了。
3 戰(zhàn)略層面的失敗。這是不多見但是確實存在的失敗，很可怕，因為導(dǎo)致的后果可能是項目做不下去了一直拖著，人員不能撤場，或者項目在重做一遍，可這可浪費的都是真金白銀呀。遇到這種情況，基本上是項目管理人員的滑鐵盧和噩夢。我遇到過兩次戰(zhàn)略層面的失?。阂淮问?8年做一家資產(chǎn)公司的項目，由于不了解剛上來的大領(lǐng)導(dǎo)的想法，所以項目做到大半的時候，突然大領(lǐng)導(dǎo)說了你們這個項目目標(biāo)有問題，結(jié)果導(dǎo)致重新做了一遍；另一次是做一家保險公司，由于甲方配合度和意愿度有問題，加上人手的緊張，所有導(dǎo)致項目拖期，拖了半年，最后項目費用少收一些結(jié)項。出現(xiàn)這種情況的時候有可能會死人的，甲方死或乙方死，確實兇險。
      無論是那種失敗都是項目不能承受的，但是有可能是很難避免發(fā)生的，面對這些危險，我給這些建議：
1 項目開始之前必須了解甲方項目的目標(biāo)和期望值，尤其是主管領(lǐng)導(dǎo)的期望值，這個不能有任何偏差。這一點輕的可以決定你項目的實施成本和時間，重的可以決定你項目是否可以完成。
2 項目之前人員組織工作必須到位。即使因為人員確實有困難，也必須想好補救措施，將困難想足，不要有僥幸心理。不是有句外國俗語嗎？你預(yù)料的最壞情況一定會發(fā)生。項目組最重要的是PM，要求PM有足夠的業(yè)務(wù)經(jīng)驗和技術(shù)技能，也要有足夠的溝通能力和一定的靈活性，純技術(shù)人員到優(yōu)秀的項目經(jīng)理確實是一個臺階，這不是任命能解決的問題。
3 項目實施時必須心有全局，安排好全部實施工作。既重視結(jié)構(gòu)設(shè)計，也要重視局部的實施工作。項目中先難后易，或先易后難不是問題，關(guān)鍵是實施必須組織得力，雙方通力配合。
4 尊重用戶的管理規(guī)定和實施習(xí)慣，善于理解用戶的真實想法和意圖。項目中甲方負責(zé)具體實施的人必定有他的真實需求，如果你實現(xiàn)了，那他的配合度就會大大增加，如果沒有那就舉步維艱，所謂“縣官不如現(xiàn)管”。當(dāng)然實現(xiàn)不是說一定要吃吃喝喝，而是通過具體的實施工作，讓他認可你項目組的能力和職業(yè)態(tài)度，進而項目成為他向上的成績。從這一點上說，實際上甲乙方是一榮俱榮，一損俱損。
      說了這么多，項目失敗的原因是形形×××的，但成功的項目基本上可以總結(jié)為：
1 戰(zhàn)斗勇敢
2 戰(zhàn)術(shù)得當(dāng)
3 戰(zhàn)略正確
    簡單吧，但是真的很不簡單！

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名稱欄目：[運維]第四篇：數(shù)據(jù)中心運維項目失敗之我見-創(chuàng)新互聯(lián)
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