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世界最大的私營可口可樂裝瓶商之一 Coca-Cola United，則通過Power Automate Desktop將開發(fā)票、訂單管理、物流管理等業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)自動化。
Power Automate Desktop提供了全新的可視化拖放式設(shè)計器，該設(shè)計器內(nèi)置了400多種安全、穩(wěn)定、高效自動化操作，涵蓋簡單到復(fù)雜的所有業(yè)務(wù)流程，主要功能如下：
非侵入式部署：提供了外掛式自動化體驗，用戶無需更改當(dāng)前IT基礎(chǔ)架構(gòu)，完美兼容SAP、Salesforce、AS / 400、Citrix等老舊遺留系統(tǒng)。同時為用戶提供了數(shù)百個穩(wěn)定、可靠的自動化動作節(jié)省設(shè)計時間。
可視化拖拽設(shè)計器：提供了可視化拖拽設(shè)計方式，即便是沒有任何編程經(jīng)驗的業(yè)務(wù)人員也可以快速構(gòu)建自動化業(yè)務(wù)流程。通過簡單直觀的設(shè)計器，可以清晰地看到所有自動化業(yè)務(wù)的執(zhí)行邏輯。
自動化模擬器：內(nèi)置了自動化模擬器，可以自動記錄用戶鍵盤和鼠標(biāo)的交互動作，并將它們轉(zhuǎn)換為清晰的自動化路徑，從而可以在Web應(yīng)用程序和任何Windows應(yīng)用程序之間使用。
可口可樂非碳酸飲料的供應(yīng)鏈管理，在可口可樂系統(tǒng)內(nèi)簡稱SCMC（SupplyChainManagementCompany），對外稱為可口可樂裝瓶商生產(chǎn)（東莞）有限公司。
可口可樂的新配方—物流
在競爭激烈而殘酷的飲料市場，可口可樂勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)作正在不斷勾兌出取勝市場的新配方。這也被一些人稱為可口可樂為長期把控市場而隱藏的一記重拳
雪碧與七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰(zhàn)勝對手的法寶究竟在哪里？地處北京東郊定福莊的“家人樂”小店是北京郊區(qū)再典型不過的夫妻店了，店內(nèi)只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對于這一點(diǎn)，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可樂（可口可樂）和雪碧拿貨容易?！彪m然這只是可口可樂戰(zhàn)勝老對手的微微一小角，卻折射出中可（中國可口可樂公司）國內(nèi)市場操作成功的精髓——利用強(qiáng)大的物流銷售網(wǎng)絡(luò)直接觸及市場終端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆蓋到?！彪m然可口可樂內(nèi)部并沒有這樣的說法，但是可口可樂正在通過國內(nèi)三大合作伙伴盡力完成這樣的任務(wù)。
可樂流到夫妻店
可口可樂在中國擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時三大合作伙伴除了經(jīng)營各廠生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)每個分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸窌o三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤，只收取“濃縮液”費(fèi)用，因而對于各合作伙伴分廠來說，賣的越多賺的也越多。
嘉里集團(tuán)下屬山東可口可樂灌裝廠，地處青島，負(fù)責(zé)整個山東市場。2001年夏季，百事可樂決定在山東設(shè)廠，為了保持在山東市場的絕對優(yōu)勢，可口可樂發(fā)起了一場地盤保衛(wèi)戰(zhàn)。在山東濟(jì)南、青島兩地爆發(fā)的可樂大戰(zhàn)，至今令當(dāng)時的兩樂員工，以及眾多的濟(jì)南和青島百姓還難以忘懷。2.25升的大瓶可口可樂價格一度滑落到兩塊五，針對這一產(chǎn)品的價格調(diào)整不是按照星期或是天進(jìn)行，而是按照小時浮動。針對飲料銷售商的爭奪、宣傳用品的爭奪不斷升溫。甚至爆發(fā)了百事員工圍攻可口可樂山東辦事處的激烈場面，但這也僅是可口與百事全球N次戰(zhàn)爭的一個小的插曲。
在消費(fèi)者津津樂道于搶購時，不為眾人所知的是，可口可樂在山東的飲料戰(zhàn)法寶，遠(yuǎn)不止“價格大斧”一種，即使2002年百事強(qiáng)力進(jìn)軍濟(jì)南設(shè)廠后，龐大的可口可樂物流營銷網(wǎng)絡(luò)仍使其經(jīng)受著第二次考驗。
可口可樂針對銷售終端把控極緊，競爭對手在飲料零售市場稍有動作，立刻可以第一時間察覺，這主要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理。可口可樂在全國推行GDP管理方式開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸穼Τ?、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場感應(yīng)能力。
營銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無法完全控制市場。為了全面控制市場，可口可樂物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個理念——決不放棄任何一個小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運(yùn)送給GKP，再由GKP完成最后對超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費(fèi)用由可口可樂及其合作伙伴支付。GKP負(fù)責(zé)的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內(nèi)部也是限級別掌握的，一些副總裁級的員工甚至不清楚合作商的大體數(shù)字。
上個世紀(jì)八九十年代，可口可樂剛剛進(jìn)入中國之時，在宣傳報道中，不少領(lǐng)域在探索可口可樂神秘配方的高深，其意圖在于引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生對可樂的消費(fèi)興趣，但在可口可樂公司內(nèi)部，其實早已經(jīng)把對市場的感應(yīng)能力定格為核心競爭力。這在全球不同地區(qū)可樂大戰(zhàn)，可口可樂勝多負(fù)少中，得到了印證，只不過更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營銷創(chuàng)意之上，使多數(shù)人沒有意識到可口可樂勝利的主要原因。
物流包袱
一句直銷說來容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當(dāng)不易了。能看到直銷優(yōu)勢的飲料業(yè)國際國內(nèi)巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國內(nèi)飲料巨頭樂百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無人敢于效仿可口可樂作法。
飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。這是為什么呢？可樂等飲料屬于典型的快速消費(fèi)品。對于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇烈加大。
此外在產(chǎn)品特點(diǎn)上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運(yùn)輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。
而且飲料運(yùn)輸損耗更為嚴(yán)重，快速消費(fèi)品對消費(fèi)及時程度要求極高。運(yùn)輸過程中對貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過1周就不會要了，超過1個月貨齡的雪碧會成為滯銷品?？煽诳蓸放c大的超市銷售商有一個約定，超過一定時間的貨可以免費(fèi)更換，這也造成了很大的損失。2001年，可口可樂一家中國灌裝廠因為產(chǎn)品貨齡超期，一次就銷毀了價值80多萬元的飲料。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴(yán)格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會跑氣，里面二氧化碳壓力隨保存時間增加會逐漸降低，貨齡越長品質(zhì)越低，口感越次。為了保證質(zhì)量，中可會到市場進(jìn)行抽檢，抽檢到不合格的，會對灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過1周，難度相當(dāng)大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運(yùn)水。但這些同時也為一些做水的，提供了千載難逢的好機(jī)會，例如可口可樂。當(dāng)它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母偁幜?，它的行業(yè)地位還有誰能撼動呢？
成本經(jīng)
將物流樹立為公司市場競爭力，并非天才空想之舉，而是在商務(wù)運(yùn)作中，一步步總結(jié)而來。每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊：生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，對于嘉里集團(tuán)這樣的合作伙伴，生產(chǎn)成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔(dān)，是第二大成本；物流運(yùn)輸成本作為第三大成本存在，但依然不容忽視。根據(jù)可口可樂原高層員工估算物流成本約能占到一瓶可樂成本的20%~30%，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤在幾毛錢，而銷售價格接近6元，粗算物流成本超過1元，成本之高，相當(dāng)驚人。
學(xué)會控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤來源（可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤），對于嘉里這樣的大合作伙伴，從機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備等等，全部從可口可樂制定的全球廠商訂購，價格相當(dāng)昂貴。而且可口可樂對灌裝廠生產(chǎn)工藝流程要求非常嚴(yán)格，品質(zhì)控制超乎普通品牌飲料要求。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章，同時隨著飲料市場的發(fā)展，飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產(chǎn)，一方面適合市場競爭要求，而另一方面卻會在一定程度上，破壞規(guī)?；a(chǎn)帶來的成本效益。生產(chǎn)成本的趨勢會改變以前追求管理控制穩(wěn)定的方式，市場要求的敏捷物流，使得單次生產(chǎn)批量越來越小，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢越來越小，生產(chǎn)成本只能在管理環(huán)節(jié)去控制。
隨著可口可樂生產(chǎn)柔性的增加，生產(chǎn)成本反而會上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。具體作法，批量小，人員相應(yīng)減少了。生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)下降，提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性，來牽制成本上升。原來每條生產(chǎn)線配置一班工人，沒有生產(chǎn)，人員只能閑置，現(xiàn)在三條線配置兩班工人，大大提高員工有效工作率。此外在第一線生產(chǎn)流程中，還采取了大量的生產(chǎn)管理技巧，哪兩個產(chǎn)品線在一起做，成本會比較低？哪兩個產(chǎn)品先后做，成本低？等等這些精細(xì)化措施有效地控制了生產(chǎn)成本的抬高。
在生產(chǎn)中無法節(jié)省，在營銷費(fèi)用上，就更加艱難，而且趨勢增高更為嚴(yán)重，因為競爭越來越激烈，導(dǎo)致可口可樂的促銷活動越來越頻繁，而且售價又不可能提升，相當(dāng)于隱性降價。大量的品牌都出來，在日益被瓜分的這一市場，要保持市場地位，就要不斷增加這部分投資。
算來算去，物流成為唯一可以降低的成本，但相比前兩者不能不花的錢，物流的緊縮更為艱難，因為要降物流費(fèi)用，更要牢靠地控制好銷售群體。此時，灌裝廠開始尋求信息系統(tǒng)，管理物流。
發(fā)現(xiàn)問題
以嘉里集團(tuán)山東可口可樂灌裝廠為例，2000年開始進(jìn)行物流管理調(diào)整，建立相應(yīng)信息系統(tǒng)，建設(shè)效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運(yùn)營指標(biāo)，減低了諸多成本，更為重要的是通過物流規(guī)劃，審視出原先管理中的諸多問題。
原來沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉儲部管倉庫，運(yùn)輸部管車輛運(yùn)輸，采購部只管原材料物料采購，生產(chǎn)部只管生產(chǎn)計劃，幾大部門都是相互獨(dú)立的，而且各自部門經(jīng)理都是平級，沒有一個在中間進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括銷售部和市場部各做各的。彼此的交流溝通不足，內(nèi)部信息流不通暢弊病不斷暴露。
在飲料行業(yè)，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小，有這樣的情況，往往導(dǎo)致在需求旺季供不應(yīng)求，損失訂單。市場部、銷售部與生產(chǎn)部彼此不溝通，因為生產(chǎn)能力是有限的，廠里4條生產(chǎn)線全部打開也只能供應(yīng)7天貨源，如果此時，市場部和銷售部要突擊銷售高峰，再來一個促銷政策，涌來大量訂單就不一定是好事了，由于生產(chǎn)跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機(jī)計劃，因可口可樂斷貨，極大影響客戶的贏利計劃。此外，除了生產(chǎn)周期，配送能力是否能夠跟上，同樣會導(dǎo)致市場丟失。幾乎對所有的企業(yè)都一樣，市場、銷售、生產(chǎn)、物流配送等等，實際是需要立體整合在一起的，而對于可口可樂表現(xiàn)得更明顯一點(diǎn)。
在沒有系統(tǒng)透明化公司各項能力時，發(fā)生過夏季訂貨訂不到，而銷售淡季又向客戶壓貨，造成客戶滿意度極低的事件，這等于不用百事進(jìn)攻而自亂陣角。
市場銷售計劃要與生產(chǎn)能力相匹配，整個公司供應(yīng)鏈要協(xié)調(diào)在一起。市場有這樣的需求，生產(chǎn)和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷地應(yīng)變措施，但是在嘉里做物流之前，每一個部門都是獨(dú)立運(yùn)作的，每一個部門只考慮自己的問題。例如：采購部門，如果考慮減少自身工作量，可以增加單次訂貨數(shù)量，供應(yīng)商也愿意大批貨少次數(shù)發(fā)貨。但是PET空瓶在夏季的保質(zhì)期只有一個月，一旦因為某些原因，例如下一場大雨，這一周的銷量就會變少，瓶子用不完，過一個月后就會大批量地報廢。還包括包裝箱，以前市場部制訂的活動變化過快，交流又不及時，初夏用一個明星的版面包裝，仲夏用其他形象代言人版面包裝，版面是由市場部來訂，執(zhí)行卻是采購部。市場部采購部彼此溝通很少，采購部訂了一大批包裝物，一下子換了，整個就全換了，這樣的事件經(jīng)常發(fā)生。
打通信息流
面對暴露出的問題，嘉里集團(tuán)在各個灌裝廠首先推行了一個物流會議，倉儲、運(yùn)輸、采購、生產(chǎn)、銷售，這幾個部門的領(lǐng)導(dǎo)每周開一個會議，在會議上解決各種各樣的問題。從組織結(jié)構(gòu)上建立了物流部門，把倉儲、運(yùn)輸、綜合計劃幾個部門合并為一個部門，來制訂整個營運(yùn)計劃，由物流部門統(tǒng)管。如此一來，解決了信息溝通的問題。
接著逐步入手完善內(nèi)部管理信息系統(tǒng)。在可口可樂全球所有灌裝廠全部使用一套統(tǒng)一的BASIS系統(tǒng)，BASIS是專門為可口可樂公司訂制的，但是各個合作伙伴使用后，可以根據(jù)自身需求去不斷開發(fā)，增加功能。可口可樂在推行BASIS之前，充分考慮到不同國家地區(qū)的特殊市場環(huán)境，對于可口可樂眾多的裝廠，首先財務(wù)管理是不一致的，人力資源管理也是不一致的，物流的地區(qū)差異性更強(qiáng)，因而BASIS主要是一套以銷售為中心的信息系統(tǒng)。
2000年，嘉里集團(tuán)開始建設(shè)物流系統(tǒng)，物流在原有的BASIS之上，增加了存貨管理（后擴(kuò)展為倉儲管理），此外加入了運(yùn)輸和配送系統(tǒng)，里面還包括了一些細(xì)節(jié)管理，如：冷飲設(shè)備的管理，冷飲設(shè)備配件的管理等等。
通過整個物流信息系統(tǒng)的建立，嘉里下屬可樂灌裝廠存貨規(guī)模明顯減少；存貨覆蓋天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率大幅度提高；營運(yùn)周期大幅度降低；市場上的平均貨齡大大縮短；運(yùn)輸過程中，車輛的空載率也是大幅度縮小。
而表現(xiàn)在公司的日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)上，變化更大。在新的預(yù)測系統(tǒng)中，會將BASIS中所有銷量的歷史數(shù)據(jù)取出，分析、制訂需求與營運(yùn)計劃。預(yù)測系統(tǒng)可以非常詳細(xì)地關(guān)注大量歷史數(shù)據(jù)，包括區(qū)域、時間、SKU（可口可樂產(chǎn)品品種單位，即哪一種產(chǎn)品，其中SKU不但要關(guān)注是355毫升的芬達(dá)，甚至還要包括具體是哪種包裝的產(chǎn)品）、銷量、其他競爭對手活動造成的影響等等，此外在得出結(jié)果后，相關(guān)人員還會考慮當(dāng)年溫度的因素進(jìn)行調(diào)整，基本可以做到準(zhǔn)確預(yù)測市場銷售。通過預(yù)測的銷量數(shù)再推算出庫存計劃，在所有的營業(yè)所（灌裝廠在本省設(shè)立的銷售部，山東全省有五到六個營業(yè)所覆蓋全?。┟恳惶焓裁礃拥腟KU應(yīng)該有多少。按照所有的庫存計劃，去制訂配送計劃，最后確定生產(chǎn)計劃。為什么最后才是生產(chǎn)計劃？因為可口可樂實行的是以銷定產(chǎn)，核心是在于充分挖掘銷售潛力和物流配送系統(tǒng)，生產(chǎn)間斷進(jìn)行，保證物流全速順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
針對銷售合作伙伴的直銷系統(tǒng)建立，使得可口可樂公司不同于其他中小型飲料企業(yè)過度受到大渠道分銷商制約，同時大大提高市場感應(yīng)能力。隨著國內(nèi)飲料業(yè)逐漸向寡頭時代靠攏，出現(xiàn)國內(nèi)飲料企業(yè)染指直銷的可能也并不是沒有。
可口可樂的3P原則： Pervasive(無處不在)——使可口可樂產(chǎn)品隨手可得。 Price Relative To Value (物有所值)——可口可樂產(chǎn)品必須物有所值。 Preferred (情有獨(dú)鐘)——使可口可樂產(chǎn)品成為消費(fèi)者的心中首選。 可口可樂針對"3P"營銷采取的8種市場策劃： 廣泛分銷;他們將市場按重要性分為超市、食品店、車站、批發(fā)商、學(xué)校等，分別制訂了分銷目標(biāo)，迅速將產(chǎn)品分往各零售渠道，使消費(fèi)者可以在最方便的地方買到他們的產(chǎn)品。 有效的生動化:他們實施了有效的貨架管理，將新產(chǎn)品放在主要競爭對手旁邊，放在消費(fèi)者伸手可得的最佳位置———肩與臀之間。同時，保證充足的庫存及陳列，每個單品都有品名及價格牌。他們發(fā)現(xiàn)，這樣會使消費(fèi)者及時準(zhǔn)確了解產(chǎn)品信息，購買興趣更濃。 大量運(yùn)用售點(diǎn)廣告品:在各零售點(diǎn)選用海報、掛旗、價格牌、陳列架等店內(nèi)廣告，配合強(qiáng)大的媒體廣告，形成強(qiáng)勁的市場推廣攻勢，將新產(chǎn)品迅速有效傳遞給消費(fèi)者。 巨型陳列:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立不少于50箱的落地陳列，使其產(chǎn)品在店內(nèi)有領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象，突出顯眼，使消費(fèi)者過目不忘。 令人難忘的模范店:選擇有代表性的零售點(diǎn)，建立一定數(shù)量有突出優(yōu)勢及領(lǐng)導(dǎo)形象的商店，以加強(qiáng)產(chǎn)品的知名度，引起消費(fèi)者的注意。 連續(xù)的試飲活動:招聘一定數(shù)量的促銷員，選擇主要渠道，在周末、節(jié)假日進(jìn)行大型試飲活動。 積極的促銷活動:配合試飲開展多種形式的讓消費(fèi)者難以拒絕的促銷活動，如降價、贈送別致小禮品、鼓勵大量購買等，以提高消費(fèi)者對新產(chǎn)品的喜愛程度。 正確的價格:讓各種渠道都有合理的利潤，有經(jīng)營其產(chǎn)品的積極性，讓消費(fèi)者愿意購買。 可口可樂的3A原則：可口可樂是全球軟飲料的第一品牌，其產(chǎn)品遍布全球二百多個國家，已超過聯(lián)合國會員國成員數(shù)量，它占據(jù)了全球軟飲料市場的50%，其市值總額在500強(qiáng)中名列第三?？煽诳蓸纺芙?jīng)百年而不衰;能在全球各地落地生根并發(fā)展壯大，其中一個重要的原因是可口可樂對其“3A”策略的理解和執(zhí)行。甚至可以說，整個可口可樂系統(tǒng)都是在圍繞著“3A”策略而努力著。其“3A”策略指的就是，買得到/Availability;買得起/Affordability;樂得買/Acceptability。 買得到 “買得到”簡單的三個字，但要做到并不是什么一件簡單的事性。同時“買得到”也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的重要前提。因為，產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，才有被消費(fèi)者購買可能。 我們知道，飲料是屬于沖動性和隨機(jī)性購買的產(chǎn)品，在購買飲料時，消費(fèi)者一般會習(xí)慣性的選擇自己常喝的品牌，但如果這個品牌沒有，他便會選擇貨架上有的品牌，很少有消費(fèi)者會為了喝一瓶飲料而跑出二里地去購買。在這里就告訴我們，要把握每一次把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里的機(jī)會，就需要把產(chǎn)品的鋪貨面擴(kuò)大。為了更好的讓消費(fèi)者“買得到”，為了更好的把產(chǎn)品銷到消費(fèi)者手中，我們來看看可口可樂是怎么做的。1、在終端渠道開發(fā)方面 在北京，可口可樂銷售點(diǎn)有盡達(dá)十萬個之多。無論是超級商場、百貨商店、臨街小店，還是酒吧、酒店，網(wǎng)吧、加油站便利店，可口可樂可以說是無處不在。可口可樂能做到無處不在的一個重要原因是不斷開發(fā)新渠道的結(jié)果。除傳統(tǒng)渠道外，可口可樂結(jié)合渠道特性與品類之間的關(guān)系把健怡(無糖)可入賣進(jìn)了糖尿病食品超市，可口可樂根據(jù)渠道的特點(diǎn)把RB包裝賣進(jìn)了美容美發(fā)店(現(xiàn)在不少中高檔美容美發(fā)店對消費(fèi)者免費(fèi)提供飲品)，把全品類推進(jìn)了網(wǎng)吧!可此可見，對于新渠道的開發(fā)主要是在于發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、與提升。 其實，可口可樂能不斷開發(fā)新渠道其主要動力來源于，對銷售人員業(yè)務(wù)考核中的“新開活躍客戶”指標(biāo)，此項指標(biāo)在總考核指標(biāo)的30%。這使可口可樂銷售人員要無時無刻地留意自己所管轄的片區(qū)是否有新開商店或是合適銷售可樂的全新渠道。2、在終端渠道管理方面如果你認(rèn)為，“只要把產(chǎn)品全面鋪到各個售點(diǎn)就可以高枕無憂了”那就大錯特錯，去市場上隨便走走，便可以看到不少企業(yè)的產(chǎn)品布滿灰塵的遺忘在角落而無人問津。把產(chǎn)品鋪到售點(diǎn)并不是目的，把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者的手里心里才是終極目標(biāo)。因此，對銷售終端的管理工作同樣重要?？煽诳蓸窞榱斯芾砗娩N售終端為每一位銷售人員配備了銷售工具包，通過銷售工具包銷售人員可以清楚的知道如何做終端售點(diǎn)的生動化工作。如可口可樂系列產(chǎn)品應(yīng)如何排放、品牌順序如何、產(chǎn)品應(yīng)該排放在貨架的哪個位置、如何做到產(chǎn)品先進(jìn)先出、價格標(biāo)簽的使用終端宣傳海報如何張貼、冷柜如何使用等等。這為銷售人員的終端渠道管理工作取到一個很好的指導(dǎo)作用。 可口可樂不但為每位銷售人員配備了銷售工具包，同時對銷售人員的售點(diǎn)生動化的執(zhí)行工作也有嚴(yán)格評測，并組織了專門的部門進(jìn)行追蹤管理，售點(diǎn)生動化工作直接與銷售人員的工資考評掛鉤，這就很好的保證了銷售人員的執(zhí)行力。買得起 買得起，一方面指的是產(chǎn)品的價格，可口可樂作為能銷售全球二百多個國家的一個品牌，其產(chǎn)品價格當(dāng)然是要讓受消費(fèi)者接受，這也是作為一個飲料企業(yè)能長成為全球第一飲料品牌而且不斷增長的基礎(chǔ)。買得起的另一方面也指的是產(chǎn)品的價值，簡單說就消費(fèi)者在購買飲料時的支出，可口可樂在其中所占的比例。因此，可口可樂考慮的不是消費(fèi)者能買得起一瓶兩杯，而是能否有持續(xù)不斷的消費(fèi)者不斷購買可口可樂產(chǎn)品，消費(fèi)者能否成為可口可樂的忠實消費(fèi)者。樂得買樂得買指的是不僅要讓消費(fèi)者買得起，還要讓消費(fèi)者樂意買自己的產(chǎn)品，這也是把產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手里、心里的關(guān)鍵。因為，現(xiàn)在飲料的競爭可謂是慘烈，消費(fèi)者對飲料的選擇性很大，他們可以選擇茶、礦泉水、果汁、功能飲料等等，在這種競爭慘烈的情況下，要讓消費(fèi)者始終對可口可樂保持一心，就必須在品牌文化、消費(fèi)者心理上做文章。從可口可樂的“過年了，帶我回家”(06年春節(jié)廣告)這一廣告來看，可口可樂對“樂得買”這一策略是花盡了心思?！按汗?jié)到了，是家家戶戶吃團(tuán)圓飯的日子，可兒子卻獨(dú)自一個在外，不能回家過年。兒子在一家餐廳喝著可口可樂，沒想到可樂瓶中的阿福跳了出，兒子驚訝到，你們怎么在這里。阿?；卮鸬剑簬慊丶疫^年啊?！?，兒子回到家，與家人高興的吃著年夜飯，這時阿福喜洋洋的關(guān)上大門，屏幕上找出“帶我回家，歡歡喜喜過春節(jié)”的字樣。 廣告中的兒子是由劉翔扮演的，可以說，這是劉翔的本色演出。“作為運(yùn)動員，由于比賽和訓(xùn)練，他很少能和家人一起吃年夜飯的機(jī)會并不多，心里真的很想母親做的飯?！眲⑾枵f道。這一廣告確實感人，中國是一個有著親情濃厚的國家，過年了，不管離家多遠(yuǎn)，不管有多忙都要回家與親人們一起吃團(tuán)圓飯。正用這一親情牌，可口可樂很好的把自己打進(jìn)了消費(fèi)者的心里。以前非常可樂的廣告，雖然他喊出了“中國人自己的可樂”和“有喜事當(dāng)然非?？蓸贰保艺J(rèn)為他并沒有讓消費(fèi)者真正的從心理上接受他。因為，這些概念太大也太空了，與老百姓的生活離的太遠(yuǎn)。當(dāng)然、對于可口可樂的“3A”策略，并不是所有企業(yè)都可以借款，在不同的行業(yè)不同的產(chǎn)品，需要根據(jù)企業(yè)自身的定位而定。但作為一個飲料企業(yè)來說，可口可樂對“3A”策略的理解和執(zhí)行能力是值得國內(nèi)企業(yè)好好研究的。
重慶分公司
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