Mac環(huán)境下RN的安裝之路：
成都創(chuàng)新互聯(lián)專注于廣安企業(yè)網(wǎng)站建設(shè),響應(yīng)式網(wǎng)站開發(fā),商城網(wǎng)站定制開發(fā)。廣安網(wǎng)站建設(shè)公司,為廣安等地區(qū)提供建站服務(wù)。全流程定制網(wǎng)站開發(fā)，專業(yè)設(shè)計(jì)，全程項(xiàng)目跟蹤，成都創(chuàng)新互聯(lián)專業(yè)和態(tài)度為您提供的服務(wù)
前言：之前安裝了Flutter環(huán)境，準(zhǔn)備Flutter之路?！，F(xiàn)在又準(zhǔn)備安裝一下React native環(huán)境配置... Mac終端源為~zsh
RN中文網(wǎng) -- ( )里面看一下Mac的環(huán)境安裝步驟
一、安裝node
然后嘗試著運(yùn)行下 node -v 看看是否安裝成功，并沒有安裝成功。
運(yùn)行了一下 brew -v 查看了一下版本，是一兩個(gè)月前的版本號(hào)，抱著試試的態(tài)度，brew update 升級(jí)一下版本號(hào)。
現(xiàn)在版本號(hào)為
然后再次運(yùn)行 brew install node, 等待一會(huì)安裝完畢，沒有再報(bào)錯(cuò) Error信息。
node -v 查看一下node的版本信息
二、 安裝Watchman （ Watchman -- ( )則是由 Facebook 提供的監(jiān)視文件系統(tǒng)變更的工具。安裝此工具可以提高開發(fā)時(shí)的性能（packager 可以快速捕捉文件的變化從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)刷新）。
(因?yàn)楣P者是iOS開發(fā)，所以Xcode 和 Simulator都已經(jīng)安裝過了)
三、安裝React Native的命令行工具（react-native-cli）
終端運(yùn)行 rect-natice init MyApp 創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目名為MyApp的項(xiàng)目，這一步第一次運(yùn)行初始化需要一段時(shí)間，稍微等一下, 這里初始化后的目錄直接是用戶下目錄了。我們可以cd到桌面你自己創(chuàng)建的某個(gè)目錄，然后執(zhí)行這段 init 命令
這里項(xiàng)目就初始化好了。
然后cd 到你的MyApp目錄下，npm run ios（官網(wǎng)教程用yarn替代的 npm命令，我這邊安裝速度還好，就沒有替換）
這里出現(xiàn)了一堆報(bào)錯(cuò)信息, 看到有個(gè)error是，項(xiàng)目中有Podfile，但是沒有運(yùn)行pod install，這里我們cd 到項(xiàng)目中ios目錄下，運(yùn)行pod install試試。
然后等待pod 安裝完畢，這里等會(huì)可以直接用xcode啟動(dòng)APP嘗試一下。
443 error了若干次、、經(jīng)過一個(gè)多小時(shí)蠻長等待......
出現(xiàn)這個(gè)界面。下面就通過Xcode MyApp.xcworkspace 點(diǎn)擊運(yùn)行嘗試一下
編譯過程又幾分鐘、有種巨型組件項(xiàng)目既視感，千呼萬喚始出來??！
然后我們?cè)趪L試一下剛剛無法完成的命令啟動(dòng)，cd 到項(xiàng)目目錄
react-native run-ios
雖然警告很多、雖然模擬器啟動(dòng)的是iPhone11. 但總歸成功啟動(dòng)官方默認(rèn)項(xiàng)目了
以下就是react native環(huán)境安裝及官方示例項(xiàng)目啟動(dòng)過程了。下一篇會(huì)記錄一下，在現(xiàn)有原生項(xiàng)目添加 react native組件。
附:
vs code打開的話, App.js 還是有幾個(gè)報(bào)錯(cuò)。這個(gè)目前還不知道原因
百度了一下，看有人說在setting.json 加入這句話 "javascript.validate.enable": false 即可，貌似加入后也不報(bào)錯(cuò)了。
Uniapp目前比較成熟，而且用的是Vue語法，學(xué)習(xí)成本比較低，而且行業(yè)里面用的也比較廣泛，而Flutter的話，學(xué)習(xí)成本略高，因?yàn)橐獙W(xué)習(xí)新的語言，還有就是目前生態(tài)不是特別完備，等他再發(fā)展發(fā)展吧。黑馬程序員官網(wǎng)有成套免費(fèi)視頻哦，有什么不懂的可以直接過去學(xué)習(xí)。您的采納是對(duì)我成長的鞭策
《知行》感悟系列文章歷史瀏覽：
《知行》技術(shù)人的管理之路（一）管理的基本框架
《知行》技術(shù)人的管理之路（二）角色認(rèn)知
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中當(dāng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韻徫换蛘呤悄硞€(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人的時(shí)候，就不能事事等著上級(jí)來安排，要學(xué)會(huì)自己規(guī)劃事情。
這在里所說的管理規(guī)劃就不僅僅是指工作上的規(guī)劃，而是上升到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；從核心內(nèi)容來看，管理規(guī)劃要求管理者回答清楚這樣一個(gè)問題： “這個(gè)團(tuán)隊(duì)你打算怎么帶？”
怎么回答這個(gè)問題呢？我們要根據(jù)管理規(guī)劃四要素以做回答。
本文圍繞管理的四要素，以及移動(dòng)端負(fù)責(zé)人的身份來進(jìn)行展開討論..
團(tuán)隊(duì)所謂的“職能”就是回答“團(tuán)隊(duì)是干什么的”這個(gè)問題。
如果你想回答好這個(gè)問題不妨先思考以下下面3個(gè)問題
我的回答：
思考的問題回答完了，那么我的團(tuán)隊(duì)職能是什么呢？也就是我的團(tuán)隊(duì)是干什么的呢？
開發(fā)并設(shè)計(jì)一款高質(zhì)量的使用在移動(dòng)端的應(yīng)用程序，以提高居民的生活的便利，并且可以為公司提供良好的品牌效應(yīng)。
當(dāng)所有的團(tuán)隊(duì)成員清楚了團(tuán)隊(duì)職能才能產(chǎn)生如下的效果：
1.提升團(tuán)隊(duì)凝聚力
2.有效激勵(lì)員工
3.提升員工的主動(dòng)性
為什么這里說是團(tuán)隊(duì)的職能而不是說職責(zé)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的職能包含了兩個(gè)層次：
職責(zé)和使命。職責(zé)是團(tuán)隊(duì)職能的下限，使命是團(tuán)隊(duì)職能的上限。
簡單描述就是基本職責(zé)解決的是團(tuán)隊(duì)的“生存問題”，而使命解決的是“團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)”問題。類似就像個(gè)人的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)一樣，具體就不展開說了。
既然團(tuán)隊(duì)職能的2個(gè)層次都說明了，那么我們就要做點(diǎn)什么了，那就是為團(tuán)隊(duì)設(shè)定基本職責(zé)，也需要為團(tuán)隊(duì)確定使命。
第一步：收集信息
從如下的四個(gè)角度梳理收集職能信息
第二步：提煉和升華
第三步：確認(rèn)和主張
團(tuán)隊(duì)的職能的設(shè)定和宣貫是一個(gè)長期任務(wù)，不是一蹴而就的。越早做越好，逐漸的形成潛移默化的概念。
職能的界定明確來團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，那么目標(biāo)就是回答了“通過什么來體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值”。也就是取得什么成果來體現(xiàn)其價(jià)值，以自身為例
本節(jié)主要是通過意義、原則、維度、形式、挑戰(zhàn)來展開對(duì)目標(biāo)的討論。
1.目標(biāo)首先意味著期待
2.目標(biāo)意味著資源的有效配置
3.目標(biāo)意味著執(zhí)行力
4.目標(biāo)意味著凝聚力
5.目標(biāo)意味著激勵(lì)
確定下清晰合理的目標(biāo)不僅可以“做事”，甚至還可以“帶人”，是一舉兩得的事情。在目標(biāo)確定之后要想一想，是否和團(tuán)隊(duì)成員都同步了目標(biāo)，以及對(duì)這個(gè)目標(biāo)是否有疑惑等等。
目標(biāo)的設(shè)定我們遵守SMART原則即：
1.明確性（Specific）
2.可衡量性(Measurable)
3.可達(dá)性(Attainable)
4.相關(guān)性(Relevant)
5.時(shí)限性(Time-bound)
我們首先看一個(gè)沒有設(shè)定原則的目標(biāo)：
我們的目標(biāo)是優(yōu)化App的體積。
在看一個(gè)通過設(shè)定原則優(yōu)化過的目標(biāo)：
從本周一到下周一，將App的體積大小減少20%。
判斷一個(gè)目標(biāo)是否足夠清晰，只有當(dāng)SMART都符合的時(shí)候才能說明目標(biāo)是清晰的，而且設(shè)定的目標(biāo)時(shí)盡可能少而細(xì)。通過SMART原則檢查清單可以檢測當(dāng)前目標(biāo)是否足夠清晰
SMART原則檢查清單：
目標(biāo)維度從3個(gè)維度考慮：1.業(yè)務(wù)目標(biāo)。 2.團(tuán)建目標(biāo)（梯隊(duì)、規(guī)模）。 3.專業(yè)目標(biāo)
簡單說書這3個(gè)維度，這三個(gè)維度簡單點(diǎn)說就是業(yè)績產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)發(fā)展和專業(yè)能力。
業(yè)績是要對(duì)公司以及上級(jí)或者是老板負(fù)責(zé)的，這個(gè)目標(biāo)是一定要設(shè)定的；而團(tuán)建目標(biāo)的設(shè)定體現(xiàn)了管理規(guī)劃的完整性，也就是說為什么目標(biāo)和帶人是不可分的；專業(yè)目標(biāo)的設(shè)定可以提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性，也有利于提高個(gè)人的專業(yè)能力。
從個(gè)人成長角度來說，業(yè)務(wù)的目標(biāo)設(shè)定到完成的過程中，可以在時(shí)間充裕時(shí)設(shè)定自己的專業(yè)目標(biāo)，通過專業(yè)目標(biāo)的達(dá)成最好是能提高業(yè)績的產(chǎn)出；這種不僅提高了個(gè)人的能力，還完成了公司的任務(wù)。
1.可以量化的指標(biāo) KPI
2.不可量化的目標(biāo) KRA或OKR
簡單的通過KPI常見句式為：到某時(shí)間點(diǎn)，什么指標(biāo)達(dá)到什么數(shù)字
例：“到九月底，把單機(jī)性能從300qps提升到500qps”
KRA或者OKR常見句式為：到某時(shí)間點(diǎn)，完成什么工作，該工作實(shí)現(xiàn)了哪些功能活達(dá)到了那些效果
例：“到12月地，發(fā)布BI系統(tǒng)1.0，支持KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、全量數(shù)據(jù)到吃分析功能”
這部分的內(nèi)容先不展開說了，有必要的時(shí)候單獨(dú)寫一篇文章來分析 KPI、KRA、OKR。
作者的總結(jié)就是，OKR適用于開放性強(qiáng)、追求創(chuàng)造性的組織；KPI適用于規(guī)則成熟、追求執(zhí)行性的組織。
通常在目標(biāo)設(shè)定遇到困難的時(shí)候，可以通過以下四類問題換個(gè)角度找到答案。
這類問題往往的情況就是，接到了一個(gè)需求任務(wù)，給你的第一反應(yīng)就是這個(gè)項(xiàng)目夠嗆能做完，壓力很大，完成的程度也不確定。
面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“以終為始的出發(fā)點(diǎn)”； 通過最終你想要什么來對(duì)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)配或者是補(bǔ)充資源。
遇見這類性通常都是接到的任務(wù)太龐統(tǒng)，太大，比如說今年年底上線一個(gè)APP。。主要強(qiáng)調(diào)了“我做了什么”，沒有交代做完這些工作后“收到了什么效果”
面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做“結(jié)果導(dǎo)向的描述”。根據(jù)這個(gè)任務(wù)的需求，來對(duì)該任務(wù)進(jìn)行拆分，上線的APP都具有什么功能。比如上限一個(gè)APP具有登記開門的功能。
解決辦法就是向下傳達(dá)了，方式有很多，可能就是微信QQ的簡單一句話。如果功能業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，可以開一個(gè)簡短的業(yè)務(wù)分析會(huì)。
例如最近的時(shí)候做了一個(gè)移動(dòng)端產(chǎn)品的一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)劃（業(yè)務(wù)稍微有點(diǎn)復(fù)雜），在規(guī)劃的過程中也確定了當(dāng)時(shí)所能想到的方案和解決辦法。方案出來了就是具體的任務(wù)落地，將方案轉(zhuǎn)變成實(shí)際的工作下發(fā)出去。這時(shí)候如果不向下傳遞，那么可能會(huì)導(dǎo)致開發(fā)者不知道你的需求和業(yè)務(wù)，開發(fā)完的東西不一定滿足要求，并且反復(fù)修改還會(huì)出現(xiàn)抱怨。 借鑒了以往的經(jīng)驗(yàn)，這次選擇了直接和該模塊的后臺(tái)開發(fā)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了過會(huì)討論，在討論問題和向下傳遞的過程中，還總結(jié)出了一些之前方案中不足的地方，并且愉快的進(jìn)行了消息同步，效果感覺特別好。
由于公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變或者是其他的原因，往往大的目標(biāo)會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)改變，而導(dǎo)致了之前我們?cè)O(shè)立的目標(biāo)出現(xiàn)了變形，或者是根本不能執(zhí)行了
面對(duì)這類問題和挑戰(zhàn)的鑰匙叫做 “設(shè)定專業(yè)目標(biāo)” 。用專業(yè)目標(biāo)來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在定力，而不是被外在的需求將團(tuán)隊(duì)作為了救火隊(duì)員。所謂的那些需求戰(zhàn)略的改變往往都是大的戰(zhàn)略方向的改變，但是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)往往也存在于各個(gè)項(xiàng)目中。
這一點(diǎn)從自己團(tuán)隊(duì)的角度來說，團(tuán)隊(duì)內(nèi)有很長的一段時(shí)候都屬于那種救火隊(duì)員，遇到了緊急需求而全力應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致看上去沒有屬于自己的核心業(yè)務(wù)。這時(shí)候需要找到一條出路來做一定的改變。比如重構(gòu)以往的工程，后臺(tái)使用微服務(wù)的架構(gòu)，這就屬于內(nèi)在目標(biāo)；而通過微服務(wù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都各負(fù)責(zé)一個(gè)模塊，每個(gè)人都對(duì)自己的模塊負(fù)責(zé)；
對(duì)自己來說，設(shè)定一個(gè)專業(yè)目標(biāo)就是flutter的學(xué)習(xí)以及產(chǎn)品思維的鍛煉，無論工作內(nèi)容如何改，這兩點(diǎn)貫穿到最后，個(gè)人的能力都會(huì)得到鍛煉。
本節(jié)主要是從3個(gè)團(tuán)隊(duì)規(guī)劃角度分析團(tuán)隊(duì)問題，團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題會(huì)從后續(xù)的章節(jié)展開討論。
剛剛我們說明了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)，現(xiàn)在說明的是團(tuán)建的目標(biāo)如何設(shè)定。團(tuán)建目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)未來會(huì)發(fā)展成什么樣？
衡量方式如下：
通過上述的3中衡量方式只要盤點(diǎn)清楚現(xiàn)在實(shí)際的規(guī)模、分工、梯隊(duì)和未來的規(guī)模、分工、梯隊(duì)，就能把握住未來團(tuán)建工作的重心了。
從資源視角看待團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)成熟管理者的標(biāo)志之一。
管理者做人力預(yù)算的時(shí)候要給出十分充足的理由，為什么需要這些人，為什么會(huì)是這么多人，以及依據(jù)和估算邏輯是什么。
那么要如何做這個(gè)預(yù)算呢，首先是自己對(duì)業(yè)務(wù)的理解，以及希望達(dá)成的目標(biāo)角度來看；其次是參照行業(yè)資源配比情況，例如產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、運(yùn)維幾個(gè)方面。
這個(gè)視角的核心含義是，到下一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你需要重點(diǎn)培養(yǎng)出哪些人，給他們什么樣的平臺(tái)和空間，以及你有能力提供給他們什么指導(dǎo)和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。
新人的引進(jìn)我們要了解一個(gè)概念“團(tuán)隊(duì)消化能力”。就是說團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的梯隊(duì)情況和新人導(dǎo)師的經(jīng)理問題，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠良性吸納的新人是有限的，我們把這個(gè)限度稱為“團(tuán)隊(duì)消化能力”。
怎么估算團(tuán)隊(duì)消化能力呢？首先看看團(tuán)隊(duì)內(nèi)誰能帶人，分別帶幾個(gè)比較合理。這里的合理就是新人導(dǎo)師既能帶人又能兼顧對(duì)業(yè)務(wù)的投入；其次看看團(tuán)隊(duì)的新人培養(yǎng)機(jī)制是否成熟健全。
帶著團(tuán)隊(duì)前往目標(biāo)有那些可選的路徑是需要管理者進(jìn)行籌劃的。籌劃的工作主要回答了2個(gè)問題
第一個(gè)問題可以判斷出我們達(dá)成目標(biāo)手段是否合理，第二個(gè)問題可以判斷我們申請(qǐng)的資源是否合理。
綜上，我們通過下面的三個(gè)方面考慮路徑和資源的問題
完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)需要考慮所帶的團(tuán)隊(duì)都有那些資源；在這里資源包括時(shí)間、信息、權(quán)限。時(shí)間就是你的目標(biāo)完成時(shí)間，信息就是為了完成這個(gè)目標(biāo)需要自己主動(dòng)的在公司內(nèi)外主動(dòng)收集一些相關(guān)的信息，權(quán)限就是公司在然你完成這個(gè)任務(wù)你有多大的權(quán)限協(xié)調(diào)資源等。
站在管理者的視角，需要評(píng)估一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出效率，而不是追求工作的極致品質(zhì)了。衡量一項(xiàng)工作“到底需要話5天完成70分，還是花10天做到90分”，這個(gè)是管理者的日常工作。通過全局來看，由于時(shí)間原因90分不一定有70分好。注意這里優(yōu)秀的工程師應(yīng)該放棄一些執(zhí)念，轉(zhuǎn)換視角，完成工作有很多手段供選擇。
對(duì)于不同的方案意味著多高的成本，如下的表哥可以幫助新經(jīng)理擴(kuò)展思路，看到解決問題手段的多樣性，避免思路過于單一。（填寫大中小或者打分）
手段-成本盤點(diǎn)表
成熟而職業(yè)的技術(shù)管理者在倚重技術(shù)和迷信技術(shù)中間會(huì)找到一個(gè)平衡，提供一個(gè)既能解決問題、成本又合理、兼顧長短期的可行方案，而不是一個(gè)只顧眼前的“應(yīng)急”對(duì)策。不是所有的人力短缺都是通過招聘來決絕的，需要綜合前面的手段多樣性綜合來考慮。
我們?cè)谠u(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果的時(shí)候，有三個(gè)衡量維度是最重要的。
在這3個(gè)維度上是有彈性的，可以在一定的范圍內(nèi)靈活把握，這3個(gè)維度稱為“結(jié)果評(píng)估三要素”。
在這里值得注意兩點(diǎn)
這樣我們可以總結(jié)出一個(gè)原則：對(duì)于任何一項(xiàng)工作，評(píng)估其結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)到底是進(jìn)度、質(zhì)量還是效果，決定著我們以什么方式投入什么類型的資源，就是說只有我們清楚了最關(guān)注的指標(biāo)，才能讓資源的投入得到最大化的發(fā)揮。
管理規(guī)劃從4個(gè)方面展開職能、目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)、路徑。
設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，要基于當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)情況和可用資源；盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，脫不開目標(biāo)的設(shè)定和路徑的選擇；探討路徑以及做預(yù)算資源的時(shí)候，離不開目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)。
所以雖然把幾個(gè)點(diǎn)展開討論，但是幾個(gè)要素之間并不獨(dú)立和割裂的而是以職能為基礎(chǔ)，彼此依賴，需要把四個(gè)要素統(tǒng)籌來梳理明白，才是一份完整的管理規(guī)劃。
重慶分公司
重慶分公司
