無論如何，成功的企業(yè)總是相似的，而不成功的企業(yè)，各有各的不成功。說起李寧失敗的理由時，可以列出許多。但是總歸一條，每個企業(yè)，發(fā)展到一定程度，都難免遇上瓶頸。李寧在2010年頂峰時，不是沒有發(fā)現這個問題，也試圖尋求突破，改變品牌標識，贊助國際賽事。而在這個突破的過程中，你必須避開舊有的成功的模式和邏輯，去探尋新的路。但在這驚險的一躍之后，卻是成功者寥寥。

為何鮮有成功?

首先，你過去的成功，可能源于你的基因對舊有環(huán)境的適應。就像你是一個特別擅于判斷大趨勢的投資高手，突然到了一個以選股為王的市場環(huán)境中，你就會很難適應。

其次，國際市場和中國的環(huán)境是不一樣的。就好比你在一個湖里是最大的魚，但到了海中，不僅淡水變成咸水，而且你將直面鯊魚的競爭。弄不好，不僅長不成更大的魚，反而會被吃掉。

最后，企業(yè)由個人組成，和個人一樣習慣于做自己擅長的事情。若要改革，企業(yè)里每一顆細胞都需要轉變觀念，而這絕非易事。

李寧在轉型時，也面臨這樣的困惑。李寧一次答記者問時，他說，自己的基因，還是一個運動員。他永不服輸，希望自己的企業(yè)，能脫離本土山寨的感覺。但面對有50年歷史的耐克，和90年歷史的阿迪，李寧顯得既陌生又幼稚。最終李寧不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被阿迪、耐克瓜分。從2010年到2014年，國內阿迪達斯和耐克的市場份額，已經從25%提升到了35%。

與之相反，晉江幫的安踏并沒有一顆“冠軍的心”，他明白自己只是一個從晉江跑到北京賣鞋成功的商人。商人的基因，決定他只要利潤為王，山寨不山寨，是否能進入國際一線品牌不是他關注的重點。安踏很明白自己有幾斤幾兩，很懂得賺自己該賺的錢。于是，當李寧在核心城市和國際市場上直面巨頭的時候，安踏正采取農村包圍城市的策略，在后方為自己鋪就了更廣大的渠道，這就是一個商人和一個冠軍運動員的區(qū)別。

李寧、安踏、匹克近年業(yè)績比較圖

因此，改還是不改?這是一個問題。往哪個方向改?同樣是一個問題。李寧的性格，決定他就算頭破血流，也想站在世界級賽事的領獎臺上。所以他寧為玉碎，不為瓦全;一定會改。而如果他是商人，那么他會估算這改的風險和收益，也會用更理性的方式看待自己。

拿什么拯救你，王子李寧?

還有救嗎?我這么問一個研究港股多年的研究員。她說，希望不大了，不用看了。

不知道如果李寧本人，聽到這話是什么感受。2008年，他代表中國點亮奧運圣火，這是他人生一個高峰，2009年，也是公司的一個頂峰。而事到如今，他也許會明白。改變，比拿冠軍更難?！癕akingthechangeisnotalwayspossible?！?/p>

因為，運動休閑用品行業(yè)在中國大概有1000億的市場規(guī)模，2010年后，已經很難增長。在總量擴張的拓荒時代結束后，隨之而來的是品牌和資本的正面廝殺。時至今日，只有60億銷售規(guī)模的李寧，已經很難再和國際巨頭競爭。在虧損的情況下，李寧不僅贊助不了國際賽事，連國內的贊助都成了一個負擔。

其實，這四年里，香消玉殞的，何止是李寧一個。在今年諾基亞正式退出歷史舞臺時，CEO奧利拉說：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。李寧只有二十幾年歷史。這二十幾年基本是中國歷史上經濟增速最快的時期，李寧算是生逢其時。而諾基亞，這個有150年歷史，從紙漿到通信，再到移動手機制造，在90年代經歷過生死的企業(yè)，智能機的發(fā)明者，在面對歷史上最大的移動浪潮時，也輸的一敗涂地。

而這背后，如何拯救呢?也許你會總結一系列的原因，例如李寧品牌塑造的失敗，諾基亞死守塞班系統(tǒng)的問題。但究竟起來，其實一個企業(yè)的成敗，也有宿命成分。就像羅馬建國時，羅馬軍團曾是地中海地區(qū)所向無敵的戰(zhàn)爭機器，而幾百年后東北的“野蠻人”打來時，卻變得不堪一擊。也許你會把這種失敗歸于固步自封，甚至有學者認為是因為羅馬下水道鉛的毒性。但其實創(chuàng)新的路上，同樣也荊棘密布。成功需要很多條件偶然的促成，而失敗，只需要一個理由。