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成都創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)站制作重慶分公司

如何讓制造業(yè)信息化健康發(fā)展

一、中國制造業(yè)信息化普遍存在的問題

十幾年來,中國制造業(yè)信息化取得了可喜的成績,但總體水平不盡如人意。很多企業(yè)始終停留在財務(wù)系統(tǒng),或財務(wù)加供銷存的系統(tǒng)上。真正為企業(yè)創(chuàng)造核心價值的供應(yīng)鏈管理收效甚微。普遍存在如下共性問題:

10多年的三亞網(wǎng)站建設(shè)經(jīng)驗,針對設(shè)計、前端、開發(fā)、售后、文案、推廣等六對一服務(wù),響應(yīng)快,48小時及時工作處理。全網(wǎng)整合營銷推廣的優(yōu)勢是能夠根據(jù)用戶設(shè)備顯示端的尺寸不同,自動調(diào)整三亞建站的顯示方式,使網(wǎng)站能夠適用不同顯示終端,在瀏覽器中調(diào)整網(wǎng)站的寬度,無論在任何一種瀏覽器上瀏覽網(wǎng)站,都能展現(xiàn)優(yōu)雅布局與設(shè)計,從而大程度地提升瀏覽體驗。創(chuàng)新互聯(lián)公司從事“三亞網(wǎng)站設(shè)計”,“三亞網(wǎng)站推廣”以來,每個客戶項目都認(rèn)真落實執(zhí)行。

生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃,不能進(jìn)行合理的通用件合并,缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。

采購計劃與生產(chǎn)計劃分開編制,采購計劃粗放。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時,不準(zhǔn)確,造成采購計劃不準(zhǔn),物資積壓或短缺嚴(yán)重。

按訂單設(shè)計(ETO)這種生產(chǎn)類型的企業(yè)沒有很好的解決方案。項目管理與ERP沒有有效集成。

整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與控制不好。造成采購制造周期長,庫存在制品儲備高,準(zhǔn)時交貨率低,客戶響應(yīng)速度慢,流動資金占用大,資源利用不充分,生產(chǎn)成本高。

不少企業(yè)都實施了財務(wù)加供銷存系統(tǒng),這無疑是ERP的基礎(chǔ),是必須的,但是許多企業(yè)在實施這些系統(tǒng)時所設(shè)計的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財務(wù)記賬為核心的管理模式,物流管理不能為生產(chǎn)計劃、財務(wù)、成本提供準(zhǔn)確及時的信息。

財務(wù)管理還停留在會計核算的階段,沒有達(dá)到管理會計的水平,全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制。

成本計算模擬人工核算模式,成本核算對象粗,一般只能計算到產(chǎn)品,不能核算到零部件。沒有標(biāo)準(zhǔn)成本,缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù),而是依靠車間會計手工錄入,由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無法進(jìn)行校對,成本失真的情況普遍存在。

缺乏協(xié)同商務(wù)。多數(shù)企業(yè)對外僅僅停留在網(wǎng)站宣傳和企業(yè)電子郵件的水平,CRM/SCM/電子商務(wù)的水平還很低。

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱,集成度差。物料代碼、物料基本屬性、物料清單、工藝路線和工時定額不準(zhǔn)確。

部分企業(yè)仍然沒有把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓,沒有與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。

“穿新鞋走老路”與“削足適履”同時存在。

信息化沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和中層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干的積極參與。

項目管理、激勵機(jī)制不到位,項目一拖再拖,深入持續(xù)發(fā)展困難。

重技術(shù),輕管理;重硬件,輕軟件、輕咨詢服務(wù)仍然存在。

應(yīng)用的深度、廣度、效益都有待提高。

二、如何讓制造業(yè)信息化健康發(fā)展

如何解決上述存在的問題,我們建議從以下幾個方面入手:

首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓,信息化與管理咨詢相結(jié)合,信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程,而不是技術(shù)項目??朔?ldquo;穿新鞋走老路”與“削足適履”這兩種極端的不正確的實施方法。克服那種重技術(shù),輕管理;重硬件,輕軟件,輕咨詢服務(wù)的錯誤觀念。

針對不同的生產(chǎn)類型,建立完善的生產(chǎn)計劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計劃模式。建立銷售、生產(chǎn)、采購的整個供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動態(tài)、精確的生產(chǎn)計劃控制模式。優(yōu)化計劃政策、批量政策、期量標(biāo)準(zhǔn)、儲備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期,降低庫存資金占用,快速響應(yīng)客戶需求。

以管理咨詢?yōu)橄葘?dǎo)。通過戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)管理模式、業(yè)務(wù)流程、績效薪酬的設(shè)計,實施管理變革,為ERP的實施打下堅實的基礎(chǔ)。

在管理咨詢的基礎(chǔ)上,制定基于兩化深度融合的信息化規(guī)劃。在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上,將管理咨詢建立的業(yè)務(wù)模型映射到信息系統(tǒng)之中。實現(xiàn)咨詢方案與信息系統(tǒng)實施方案的融合。

建立全價值鏈的集成平臺。實現(xiàn)ERP與PDM/PLM的集成,與制造執(zhí)行系統(tǒng)的集成,與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、客戶、合作伙伴的集成與協(xié)同。

物流和資金流的建設(shè)要為整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個物流的活動是由生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)所指揮的,一切財務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動、增值、減值而變化的。用簡單的財務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動是辦不到的。

建立科學(xué)的成本管理體系。做到事前計劃,事中控制,事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法,細(xì)化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、車間管理系統(tǒng)、財務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取,而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。

財務(wù)管理要從核算會計向管理會計轉(zhuǎn)變,通過預(yù)算控制、成本計劃和控制、財務(wù)分析、績效考核等為領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。而不是僅僅停留在會計核算、甚至是不及時、不準(zhǔn)確的核算。

如果我們能遵循這些原則,求真務(wù)實,精心組織,狠抓基礎(chǔ),勇于改革,敢于創(chuàng)新,賞罰嚴(yán)明,我相信制造業(yè)管理信息化一定成功!


網(wǎng)站欄目:如何讓制造業(yè)信息化健康發(fā)展
文章來源:http://weahome.cn/article/eocdde.html

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