很多時候，我們感覺什么都沒干一天就過去了，但對領(lǐng)導者來說，事情最好已經(jīng)提前做完了，而且是越快越好。聰明的管理者知道，“時間”是需要花大功夫去把控的限制因素，只有掌握了更多關(guān)于時間和工作的數(shù)據(jù)，我們才能更好地執(zhí)行計劃，在預算范圍內(nèi)按時完成項目。

創(chuàng)新互聯(lián)公司-專業(yè)網(wǎng)站定制、快速模板網(wǎng)站建設、高性價比貢井網(wǎng)站開發(fā)、企業(yè)建站全套包干低至880元,成熟完善的模板庫,直接使用。一站式貢井網(wǎng)站制作公司更省心,省錢,快速模板網(wǎng)站建設找我們，業(yè)務覆蓋貢井地區(qū)。費用合理售后完善，10多年實體公司更值得信賴。

燃盡圖就是用來反映此類項目數(shù)據(jù)的工具，常用于敏捷軟件開發(fā)中，如Scrum。它可以呈現(xiàn)剩余工作量和可用剩余時間，并通過可視化的圖示表述繁復文字無法表述的意思。

一、燃盡圖是什么？

燃盡圖可以呈現(xiàn)團隊處理用戶故事進度，是一種對工作完成情況可視化展示的工具，燃盡圖可顯示每次迭代工作總量中仍需完成的工作余量。

燃盡圖的橫軸顯示工作天數(shù)，縱軸顯示剩余工作，反映了項目啟動以來的進度情況，它讓每個團隊成員都能夠看到當前的進度，團隊需定期更新燃盡圖以保持其準確性。

目前存在兩種形式的燃盡圖，Sprint燃盡圖用于顯示迭代中的剩余工作量，而產(chǎn)品燃盡圖則用于說明整個項目的剩余工作量。

二、常見燃盡圖類型有哪些？

CORNERSTONE將燃盡圖分為七種情況，個人根據(jù)理解及實際情況修改如下幾種：

Case1：完美型。特征：一條直線。圖形如下：

這種情況除非你團隊都是神，否則基本上不可能出現(xiàn)這種情況。如果你的團隊是這樣的圖，很可能遇到了個假的團隊：本燃盡圖純屬虛構(gòu)，如有完美純屬巧合。

Case2：啤酒肚。特征：圓弧狀，且實際曲線一直在理想直線上方。圖形如下：

出現(xiàn)這種情況的原因：

1、 前期需求估算不準確

2、 團隊遇到障礙，團隊成員能力有限

3、 團隊有很強的自我調(diào)整能力，可以完成很多額外的工作，不完成目標不回家的愿景

這種情況要注意，前期發(fā)現(xiàn)一直有這個問題的時候，表示我們處于高風險狀態(tài)，很可能這個sprint的目標無法實現(xiàn)。 SM要提前預判風險，進行調(diào)整，比如：

1、當前需求，有沒有其他優(yōu)化方法可以實現(xiàn)。

2、某一個人或某幾個人在一個問題上卡住了，移除障礙

3、能不能跟PO協(xié)商，減少當前sprint承諾的內(nèi)容，如果一定做不完那就跟PO協(xié)商，做高優(yōu)先級的，其他的放到下個sprint。

Case3：大S型。特征：前期啤酒肚，后期快速下降且在直線下方。圖形如下：

這種情況說明團隊的應變能力強，不斷調(diào)整速度來完成目標。當然，也有一種可能是大家看到現(xiàn)在風險比較高，然后加班（多么痛的領(lǐng)悟，誰說敏捷沒加班的，那得看是誰在做…），不把曲線降下來誰都別回家?。?/p>

Case4：小S型。特征：搖擺搖擺…我搖擺搖擺…… 圖形如下：

這種情況屬于正常情況，團隊不斷的在調(diào)整自己的狀態(tài)，而且最終完成了目標。如果你的團隊實際燃盡圖與此類似，恭喜你。

Case5：TBD。特征：沒終點，剩一些活做不完了。 圖形如下：

可能情況：

1、 領(lǐng)導壓迫給活多，每天都有新需求

2、 團隊開黑打醬油去了，很少人做事

3、 SM打醬油，無風險預估及處理能力

4、團隊不能合理安排工作

5、遇到大坑了，而且很大……

遇到這種問題，還是要做風險預判。實在做不完的推到下個sprint，但千萬別給這個sprint延長周期（比如2周調(diào)成3周）。規(guī)則一旦被打破，下次團隊會不再遵守Timebox（時間盒），也就沒有固有的節(jié)奏感了。

Case6：開掛。特征：直線下降，一直處于理想曲線下方。 圖形如下：

可能情況：

1、 需求被高估了，實際并沒有這么多的活做，成員在SP會議上嘴上說不要不要，但在實際工作中心里還是很誠實的……

2、 需求被刪減了

3、 公司來了新的鼓勵師，程序員玩命工作，效率很高

這種情況最看不下去的就是PO，通常會鼓（ya）勵（po）大家多領(lǐng)一些任務，同樣，作為一名專（da）業(yè)（za）的SM，也應當鼓勵團隊多搬磚多領(lǐng)錢，這樣才能給妹子買包包??！

SM要優(yōu)化團隊效率，保持穩(wěn)定的節(jié)奏感。

Case7：上天了。特征：一直上翹。 圖形如下：

這種情況曲線沒有下降，反而一直上升，最可能的情況是每天都有新需求加入到當前sprint中。當然，也有可能是開發(fā)人員評估工作的時候太過于樂觀，導致工作量不斷膨脹，最后的結(jié)果是當前sprint必須終止。

以上情況描述了絕大多數(shù)情況下的燃盡圖類型，SM要做的就是提前預判，風險預防，而不是等到了問題發(fā)生才去解決。

三、如何解讀燃盡圖

燃盡圖有下面幾個要點，它有一個X軸，代表項目或迭代的時間；有一個Y軸，代表需要在項目中完成的工作，用戶故事剩余的工作量也由該軸表示。

圖為CORNERSTONE燃盡圖

項目起點位于圖表左側(cè)最高點，發(fā)生在項目或迭代的第0天。項目完結(jié)點位于最右側(cè)，標志著項目或迭代的最后一天。
計劃曲線

燃盡圖中的計劃曲線是一條連接起點和終點的直線。因為代表了需要完成的所有預估任務的總和，計劃曲線的終點應穿過X軸，表示已經(jīng)不存在任何剩余的工作。但鑒于它以估算值為基礎(chǔ)，因此并不總是準確的。

實際曲線

燃盡圖中還存在一條實際曲線，顯示項目或迭代中實際剩余的工作量。在起點，計劃剩余工作量和實際剩余工作量是相同的，但隨著項目或迭代的進行，實際剩余工作曲線將在計劃工作線的上下方波動。實際的剩余工作線每天都會添加一個新的點，直至項目或迭代完成，以確保盡可能準確。

如果實際工作線高于計劃曲線，則意味著剩下的工作量比預期多，換句話說，意味著項目進度落后于計劃。但如果實際曲線低于計劃曲線，則意味著剩余工作量少于預計，項目進度快于既定計劃。

四、燃盡圖有什么好處？

燃盡圖最顯著的好處是，能提供關(guān)于項目進度和更新狀態(tài)的最新報告，并對這些重要數(shù)據(jù)進行直觀展示，可以確保每個人都統(tǒng)一進度。

此外，將燃盡圖展示到所有人面前，能夠讓團隊所有成員都積極參與項目，并激勵成員提前處理可能出現(xiàn)的問題。因此圖表越大越顯眼就越好。燃盡圖應該成為辦公室的視覺焦點，進而引發(fā)對項目和進度的相關(guān)討論。

簡潔明了的燃盡圖十分有用，因為它是查看項目歷史速度（Velocity）的最佳工具。速度（Velocity）是一個敏捷術(shù)語，表示迭代期間完成的用戶故事相關(guān)的預估工作量總和。

CORNERSTONE燃盡圖展示了項目經(jīng)理計劃的所有事情，提供預期與實際狀態(tài)的評估，可幫助項目經(jīng)理隨時進行項目偏差分析，及時調(diào)整項目方向，規(guī)避風險。

五、燃盡圖有何局限？

燃盡表無法呈現(xiàn)所有信息

例如，它僅顯示已經(jīng)完成的用戶故事工作量，無法預知任何變化，例如在工作范圍內(nèi)估算待辦列表（backlog）的所有points。因此，我們很難判斷燃盡圖中的變化是由于已經(jīng)完成的backlog，還是由于故事點的增加或減少引起的。在燃盡圖中增加一個專門顯示backlog總量的圖表可以解決這個問題。

但是，燃盡圖（向下或向上線條顯示）都無法顯示哪些產(chǎn)品backlog已經(jīng)完成。燃盡圖能顯示項目的進度，但無法顯示團隊是否在做正確的事，也無法判斷團隊是否在交付正確產(chǎn)品backlog。

燃盡圖需依賴精準的預估

燃盡圖的另外一個問題是理想剩余工作線。實際工作線是高于還是低于理想工作線需要取決于對任務原始時間估計的準確性。因此，如果團隊過高估計時間要求，則項目實際進度可能會看似正常或略超前。但如果低估了時間要求，則看起來會落后于計劃。

將效率因素納入燃盡圖可以解決這個問題。因此，在項目的第一次迭代之后，重新計算效率因素能夠獲得更高的準確性。

六、燃盡圖的歷史回顧

燃燒圖表是從Scrum社區(qū)開發(fā)出來的，并且在2000年左右首次用于管理軟件項目和其他相關(guān)工作。Ken Schwaber首次對燃盡圖進行了描述，因此也被認為是燃盡圖的發(fā)明者。當時正在Fidelity Investments工作的Ken Schwaber創(chuàng)建了燃盡圖，來為Scrum團隊提供一個可以幫助他們繪制項目進度圖的簡單工具。

到2002年，燃盡圖在Scrum社區(qū)中越來越受歡迎。從那以后，燃盡圖開始運用于scrum之外的其他領(lǐng)域，成為了管理者控制項目進度的有用工具。

CORNERSTONE提供專業(yè)的敏捷開發(fā)模板工具，包括任務/需求/測試管理、迭代規(guī)劃、缺陷追蹤、報表統(tǒng)計、團隊協(xié)作、WIKI、共享文件和日歷等功能模塊，完美匹配整個敏捷開發(fā)流程,20人以下團隊可免費使用,點擊即可免費注冊CORNERSTONE。