敏捷估算的基礎(chǔ)：

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1. 為什么要估算:估算可以讓團(tuán)隊了解項目規(guī)格計算ROI和IRR，形成可執(zhí)行許可的基礎(chǔ)，有了估算，市場也可以提前的為后期產(chǎn)品上市做準(zhǔn)備；
2. 誰執(zhí)行估算？：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、敏捷教練；
3. 會議什么時候進(jìn)行？自然是越快越好，在整個項目進(jìn)行之間，同樣隨著逐步完善更多的信息，估算也要持續(xù)進(jìn)行。敏捷提倡：擁抱變化，那既然擁抱變化，估算也要做調(diào)整，該加人手就要加人手。不要一味指望加班來壓縮成本，隨著90后，00后步入市場，這一代更注重生活品質(zhì)，畢竟工作是為了生活；
4. 估算如何創(chuàng)建？方式有多種：從各個維度，如時間、人工、物料等方面入手；
5. 相對尺碼：主要用于用戶故事上；
6. 價值點：交付價值和成果。也只有交付可用的軟件，將客戶利益最大化，客戶才會把尾款付給我們。

項目規(guī)模測量：通過代碼量、時間維度、人力維度、功能復(fù)雜性幾點考慮。

1. 故事點：是相對測量、相對獨立、相互進(jìn)行對比；
2. 分配故事點要考慮：復(fù)雜性、投入量、風(fēng)險等因素；
3. 故事點估算的步驟：故事應(yīng)拆分為小的，獨立的。每個故事應(yīng)由1個人不超過兩天的時間內(nèi)完成，否則，就會陷入膠著狀態(tài)，其代價往往是巨大的。同時團(tuán)隊要達(dá)成共識，敏捷是一種思想，需要團(tuán)隊成員轉(zhuǎn)變思想，有一個人員掉線，就會影響行進(jìn)速度和穩(wěn)定向。在過程中需要不斷的對話、協(xié)調(diào)、改進(jìn)（年假、事假等未知因素，往往會影響團(tuán)隊的進(jìn)度和故事點的完整性）。

故事點之類比估算：講一個故事和其他故事相比，如果故事類似，其精確性、完成時間不能相差太大。同時建議研發(fā)團(tuán)隊一起評估，避免一言堂。

1. 理想日：沒人任何打擾，所有信息都可用的情況下專注的進(jìn)行唯一 一項工作；很多企業(yè)提倡多面手，即一個人可以做A崗位也可以做B崗位，認(rèn)為這種就是高效？這是錯誤的，試想一下，編碼10分鐘開會1小時，開會想著編碼，編碼想著準(zhǔn)備開會的發(fā)言。嘿嘿......代價也蠻高的，奇怪的是很多企業(yè)高層選擇視而不見，沒人向CEO提出這種不良現(xiàn)象。
2. “編程10分鐘，吹水1小時”通過這句玩笑，我們可以看出，研發(fā)人員不是機械的工作是創(chuàng)作，就要保持一個相對私密的空間，不受外部的打擾。這里多說幾句：”很多初次走上管理崗位的研發(fā)兄弟們，往往會犯一個錯誤，親自上陣；對各項評估會議不屑一顧，認(rèn)為是瞎搞。這其實是思維沒有轉(zhuǎn)變過來，崗位的高度，決定崗位日常所要工作的重點。管理崗位的重點是規(guī)劃、協(xié)調(diào)、避免風(fēng)險、掌控進(jìn)度，而不是親自介入進(jìn)來開發(fā)。用一句話總結(jié)：進(jìn)化成人了，別再用猴子的思維了，你要關(guān)注的是一片香蕉林，而不是一兩個香蕉的好壞“。

故事點和理想日的對比：更有助于驅(qū)動跨職能行為（協(xié)調(diào)資源、答疑等等支持行的工作）；故事點的估算不會衰?。和ㄟ^不斷的對話確定思想統(tǒng)一；故事點特性：挾制了估算時間的增長。后者：有差異，來自團(tuán)隊成員；理想日的不確定性，會使外界認(rèn)為是靠譜的，事實上即為不靠譜。
估算規(guī)模：敏捷評估建立在合理的預(yù)測估算，不應(yīng)追求100%的精確性。有以下幾種方法：

1. 寬帶德爾菲：用來收集項目的準(zhǔn)確估算，在會議中只討論估計是可能會遇到的問題，估計本身和所花的成本不做討論。會議結(jié)束后，團(tuán)隊每個人進(jìn)行單獨的估算，一定要獨立，拒絕結(jié)對式的估算。組員估算完畢后，收集所有估算，并在畫表中畫出來，展示差異，進(jìn)行討論。需要注意的一點，這是匿名的，即不要展示其姓名，記得有一次，集團(tuán)做滿意度調(diào)查，調(diào)查卷上還有姓名一欄，結(jié)果也如我所料，行政部門收集到的是100%滿意。真正的問題反而被遮蓋，失去本應(yīng)起的作用，這是一種浪費。
2. 步驟：團(tuán)隊選擇組建成員、啟動會議：講明游戲規(guī)則和進(jìn)行的程序、個人準(zhǔn)備、估算會議、配置任務(wù)：收集估算單，匯總、任務(wù)評審：找出差異，達(dá)成共識。
3. 計劃撲克：由于本人極度反感撲克和麻將，這里不介紹，自己百度；

親和估算：主要用來進(jìn)行大規(guī)模的估算，優(yōu)勢：快速、簡單、決策制定過程透明可見、積極合作而非對抗；

步驟：

1. 沉默的相對尺碼：產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提供產(chǎn)品待辦事項，排列在墻上，由組員考慮每樣物品在執(zhí)行中所花費的時間、付出的努力。不討論技術(shù)；
2. 編輯墻：根據(jù)對尺碼達(dá)成的一致性，移動尺碼；
3. 分類；
4. 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人所面臨的挑戰(zhàn)：根據(jù)估算出來的尺寸，可能不符合產(chǎn)品經(jīng)理的理想狀態(tài)。那就需要根據(jù)實際情況重新估算或者其他的措施；
5. 儲備數(shù)據(jù)：最后一步，上述一切步驟，都是為一個結(jié)果：儲備數(shù)據(jù)；

體恤尺碼：優(yōu)點與親和力的差不多，即團(tuán)隊成員決定每個尺碼的基準(zhǔn)；L、XL、XXL的基準(zhǔn)要統(tǒng)一；

計劃撲克：不介紹，自己百度；

確定項目規(guī)模：主要看ProductBacklog中有多少事項，記住一點，ProBacklog動態(tài)而非靜態(tài)的；需要在整個項目的生命周期進(jìn)行不斷的查看、調(diào)整；正是由于動態(tài)的，由我們確定團(tuán)隊的規(guī)模，團(tuán)隊的數(shù)量、沖刺的持續(xù)時間、版本中的沖刺數(shù)量和目標(biāo)上限；

估算是為了輔助我們的工作，而非KPI\KBI的考核，敏捷宣言中”適應(yīng)變化而非遵循規(guī)范“的特性決定了我們估算所花費的時間成本，盡早的投入研發(fā)中才是不二的選擇，過多花費估算時間來確定其100%精確性，實際上是一種浪費。