本文主要介紹POLYV半年來的敏捷項目管理實踐經(jīng)驗，融合了以往十多年研發(fā)過程管理經(jīng)驗，采取了雙班車制度，有效推進(jìn)客戶高商業(yè)價值的需求落地；同時也介紹了PM工具箱，確保研發(fā)過程的風(fēng)險控制，讓客戶價值得到落地。

專注于為中小企業(yè)提供網(wǎng)站設(shè)計、網(wǎng)站制作服務(wù),電腦端+手機端+微信端的三站合一,更高效的管理,為中小企業(yè)平定免費做網(wǎng)站提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。我們立足成都，凝聚了一批互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才，有力地推動了上千企業(yè)的穩(wěn)健成長，幫助中小企業(yè)通過網(wǎng)站建設(shè)實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)充和轉(zhuǎn)變。

POLYV產(chǎn)品線

從官網(wǎng)幫助中心入手，簡單把產(chǎn)品線分為：點播、直播兩大類，還提供API、SDK技術(shù)支持，并擁有國家專利級別的Playsafe?視頻版權(quán)保護(hù)技術(shù)及三套CDN加速，致力為用戶提供穩(wěn)定、安全、快速的企業(yè)級云視頻服務(wù)。

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為了確保客戶商業(yè)價值的收益轉(zhuǎn)化，在項目管理中，既沒有采用繁重的CMMI成熟度，也沒有生搬硬套的敏捷宣言，而是根據(jù)團(tuán)隊特性制定規(guī)則，圍繞客戶商業(yè)價值高的需求，進(jìn)行快速迭代、過程風(fēng)險控制、交付反饋，把資源合理化利用，做恰到好處的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

PM敏捷體系介紹

為了確?？蛻羯虡I(yè)價值的收益轉(zhuǎn)化，在項目管理中，既沒有采用繁重的CMMI成熟度，也沒有生搬硬套的敏捷宣言，而是根據(jù)團(tuán)隊特性制定規(guī)則，圍繞客戶商業(yè)價值高的需求，進(jìn)行快速迭代、過程風(fēng)險控制、交付反饋，把資源合理化利用，做恰到好處的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

項目管理中經(jīng)典的戴明環(huán)PDCA實踐：

P（Plan）   --計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃；

D（Do）     --執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；

C（Check）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；

A（Action）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

業(yè)界通用的敏捷方案

Scrum

Scrum是一種敏捷軟件開發(fā)的方法學(xué)，用于迭代式增量軟件開發(fā)過程。Scrum在英語是橄欖球運動中列陣爭球的意思。

極限編程（XP）

極限編程（eXtreme Programming），是一種全新的、輕量級的、靈巧的軟件開發(fā)方法，是一種軟件工程方法學(xué)。它強調(diào)程序設(shè)計團(tuán)隊與業(yè)務(wù)專家之間的緊密協(xié)作、面對面的溝通（比書面的文檔更有效）、頻繁交付新的軟件版本、緊湊而自我組織型的團(tuán)隊、能夠很好的適應(yīng)需求變化的代碼編寫和團(tuán)隊組織方法，更注重軟件開發(fā)中人的作用。

看板

看板管理，是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達(dá)到JIT(Just in Time, 及時生產(chǎn))方式控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的一種工具。幾乎每個學(xué)習(xí)豐田TPS（Toyota Production System）的企業(yè)都會不自覺的把看板當(dāng)作第一個引入的模式，因為它直觀有效。

PM敏捷管理架構(gòu)

POLYV的PM管理所采用的框架，是精益和敏捷軟件開發(fā)三種不同風(fēng)格的輕度重疊，在此基礎(chǔ)上根據(jù)團(tuán)隊業(yè)務(wù)特性優(yōu)化形成。

PM管理職責(zé)

產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理有本質(zhì)區(qū)別的，絕不是等同。

簡單來說，產(chǎn)品經(jīng)理把客戶的商業(yè)價值需求，轉(zhuǎn)化為研發(fā)可理解的任務(wù)，這也是艱難的過程，如何表述可研發(fā)，可測試性；

而項目經(jīng)理盡一切整合研發(fā)資源，把高商業(yè)價值的任務(wù)推進(jìn)落地，關(guān)注過程管理，風(fēng)險控制，雖然在敏捷開發(fā)中沒有定義項目經(jīng)理，但確是很重要角色，敏捷開發(fā)要因地制宜，不能照搬來水土不服，適合團(tuán)隊特性定制的才是硬道理。

項目經(jīng)理會更加專業(yè)業(yè)務(wù)和教練兩個方向，不斷探索。無論敏捷Scurm，XP，還是看板，都只是形式、流程，客戶的關(guān)鍵商業(yè)價值目標(biāo)要把握，從需求到運營階段落到實處，簡潔用六個字概括職責(zé)：管什么，怎么管，PM管理職責(zé)的要點有：

• 根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量等級定義和相應(yīng)測試策略，在過程中跟蹤、反饋商業(yè)價值高優(yōu)先級需求的研發(fā)過程落地情況

• 項目計劃跟蹤執(zhí)行，打通產(chǎn)品、市場、研發(fā)、測試、運維生產(chǎn)線的溝通，識別風(fēng)險和解決團(tuán)隊所遇到的問題，區(qū)分輕重緩急，組織和協(xié)調(diào)項目中各項活動，基于要事第一的原則推動解決問題

• 服務(wù)于產(chǎn)品、研發(fā)、測試、運營團(tuán)隊，使項目順利地、有品質(zhì)的交付， 并提供研發(fā)過程質(zhì)量數(shù)據(jù)分析

那么不同段次的PM，將圍繞管理職責(zé)展開不同層次的工作，這就是PM的相關(guān)成熟度定義。

PM成熟度

基于PM管理職責(zé)，把PM成熟度分為六段：

從第一段至第六段，都是圍繞：管什么，怎么管的職責(zé)，那么為了更好地盡職盡責(zé)，做PM還得有技術(shù)活三板斧：懂項目、懂業(yè)務(wù)、懂人。

PM三板斧絕活

• 懂項目

項目管理中，最經(jīng)典的鐵三角：

時間、成本、范圍：三者之間要形成一個閉環(huán)管理，相互關(guān)聯(lián)、制約、提升、促進(jìn)，做到三者缺一不可的高效平衡：就像一個等邊三角形，為了保持平衡性，其中任何一邊有變動，另外兩條邊也會隨之發(fā)生適應(yīng)性變化。而質(zhì)量是三角形中心的核心元素，也是項目三角形的“眼睛”，項目三角形的任何一個邊發(fā)生變化都會影響項目質(zhì)量，項目質(zhì)量與三個邊也相互約束。

所謂質(zhì)量，是指產(chǎn)品上市后給社會帶來的損失。-田口玄一

任何一方的尺寸不合適，都會影響最終交付商業(yè)價值的質(zhì)量，當(dāng)目標(biāo)的偏離值小于公差范圍，那就是離目標(biāo)值越近，這個損失就越小。

• 懂業(yè)務(wù)

• 有開發(fā)經(jīng)驗的人員，不論做PM，還是測試，都有優(yōu)勢

• 從高商業(yè)價值的業(yè)務(wù)角度出發(fā)，引導(dǎo)產(chǎn)品、研發(fā)團(tuán)隊和參與規(guī)劃、定義項目，提煉出項目，化被動為主動

• 推動全員清楚地知道為什么立項這個項目，明白幫助客戶實現(xiàn)的商業(yè)價值

• 掌握業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)知識，還包括對實現(xiàn)其業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品方案的了解，知道使用哪些技術(shù)棧來實現(xiàn)，以及對技術(shù)實現(xiàn)過程中的難點和重點需要有清晰的把握

• 使用風(fēng)險工具集，分析業(yè)務(wù)進(jìn)度卡頓的地方，給相關(guān)負(fù)責(zé)人做決策分析帶來依據(jù)

• 懂人

懂人并不是說具備讀心術(shù)的技能，而是掌握團(tuán)隊成員的技能優(yōu)缺點，以及對事情把握的判斷深淺程度，基于歷史數(shù)據(jù)篩選分析，識別研發(fā)過程風(fēng)險，能夠根據(jù)成員特性，找出解決風(fēng)險的策略，推進(jìn)實施。

除了懂項目、懂業(yè)務(wù)、懂人，PM絕活還有不少，比如這些軟技能：

Scrum敏捷過程管理

項目管理并不能直接提升產(chǎn)品質(zhì)量，同樣投入再多測試也不能提升產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品在轉(zhuǎn)化為研發(fā)任務(wù)的制造過程中已經(jīng)決定了質(zhì)量。

項目管理有一個很重要的觀點：事前預(yù)防、事中控制、事后分析。

制定Scurm敏捷過程管理框架，也是為了貫徹這個觀點，打通從需求階段出發(fā)、研發(fā)階段、發(fā)布階段、運營階段環(huán)節(jié)，把控過程反饋、識別風(fēng)險，調(diào)整計劃，做好擁抱變化，把質(zhì)量偏差控制到最小可接受范圍，實現(xiàn)客戶的商業(yè)價值需求落地。

概覽：雙班車制

在整個敏捷迭代周期中，分為：快速班車和版本班車。

例如：三周迭代中，每周都可以發(fā)布來自市場、客戶迫切需求，剩下的按照版本班車的迭代步伐進(jìn)行。這樣子的好處，在確保客戶高商業(yè)價值需求得到實現(xiàn)的同時，也快速把版本需求迭代前行，更好為客戶服務(wù)，體現(xiàn)價值。

需求階段

關(guān)注點：以交付價值為導(dǎo)向，推進(jìn)高商業(yè)價值需求進(jìn)入研發(fā)池。

Sprint會議前

• PM參與產(chǎn)品需求評估，識別客戶高商業(yè)價值的需求，轉(zhuǎn)化為研發(fā)迭代任務(wù)

• 組織參與當(dāng)前迭代的研發(fā)成員提供有效可用工時，并且錄入系統(tǒng)以供評估分析

• 組織上一次迭代總結(jié)會議，提供QA數(shù)據(jù)（工作效率統(tǒng)計、質(zhì)量維度數(shù)據(jù)）分析過程問題

Sprint會議中

• 組織評估研發(fā)、測試任務(wù)工時，消除需求、工時含混性

• 推動產(chǎn)品、研發(fā)、測試相關(guān)人員將商業(yè)價值高的需求放入研發(fā)池

• 根據(jù)定版的迭代任務(wù)，定義質(zhì)量等級，協(xié)助測試指定驗收準(zhǔn)則

研發(fā)階段

關(guān)注點：透明化、可視化、盡早暴露問題

日常站立會

• 組織團(tuán)隊成員自發(fā)參與每日晨會，分享信息，提出路障

• 燃盡圖問題反饋、風(fēng)險識別、各端進(jìn)度反饋；

• 會后重大問題跟蹤、反饋

日常風(fēng)險控制

日常問題反饋：

• 重大問題、任務(wù)調(diào)整，拉上產(chǎn)品人員一起討論決定

• 日常運營客戶問題識別風(fēng)險，推動研發(fā)、測試解決

任務(wù)調(diào)整：

• 保持原有飽和度，工時緊張的情況下，插入新任務(wù)，則移出優(yōu)先級低的

• 超過原計劃，必須插隊的任務(wù)，也沒有考慮移出的，則項目周期會發(fā)生延長變化的可能性

風(fēng)險評估：

• 根據(jù)產(chǎn)品的質(zhì)量等級定義和相應(yīng)測試策略，跟蹤反饋商業(yè)價值高優(yōu)先級需求的研發(fā)過程落地情況

• 提供風(fēng)險識別，打通產(chǎn)品、市場、研發(fā)、測試、運維生產(chǎn)線的溝通，解決要事第一的優(yōu)先級

燃盡圖風(fēng)險反饋

• 曲線居高不下：看看哪里出問題，誰可以幫忙解決？

• 曲線下降太快：是否路障消除、任務(wù)評估不準(zhǔn)確，實際更加樂觀，能否加快測試，

• 警惕：前松后緊，前面圖形樂觀，后面爆發(fā)風(fēng)險

信心指數(shù)反饋

• 根據(jù)已知風(fēng)險點評估當(dāng)前團(tuán)隊信心，是否能夠順利消除路障，達(dá)成目標(biāo)

倒計時

• 項目距離交付的緊迫感，全員聚焦時間可用，關(guān)注當(dāng)前整體進(jìn)展

發(fā)布階段

關(guān)注點：現(xiàn)地現(xiàn)物

驗收機制

• 組織全員參與BugBash大掃除

• 組織產(chǎn)品相關(guān)人員參與客戶價值驗收

發(fā)布過程

• 協(xié)助研發(fā)、測試人員制定checklist，用于線上檢查

• 組織測試參與需求覆蓋線上確認(rèn)，明確發(fā)布階段關(guān)注重點

運營階段

關(guān)注點：持續(xù)改善

• 收集技術(shù)支持反饋當(dāng)前發(fā)布版本的狀況，客戶商業(yè)價值實現(xiàn)的反饋程度,快速響應(yīng)推動解決

• 團(tuán)隊全員參與，總結(jié)當(dāng)前版本迭代遇到的問題，形成有效措施落地執(zhí)行，避免重現(xiàn)

PM工具箱

迭代看板

在敏捷迭代過程中，不同角色的關(guān)注重點不同，分為需求看板和敏捷看板。

需求看板

產(chǎn)品人員無需關(guān)心研發(fā)任務(wù)細(xì)節(jié)，僅關(guān)注大的方面，需求總體進(jìn)度如何，缺點是對細(xì)節(jié)不了解，需要進(jìn)一步查看敏捷看板，以及跟PM溝通。

PM看板

作為實施敏捷PM框架的核心人員，PM關(guān)注全局：需求、研發(fā)任務(wù)進(jìn)度詳情，包括各類開發(fā)類型任務(wù)進(jìn)度、bug進(jìn)度等等。

研發(fā)看板

實際就是PM看板，隱藏了需求部分，將關(guān)注點落到具體研發(fā)任務(wù)上。

風(fēng)險檢查表

PM工具箱常備檢查表，從業(yè)務(wù)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、過程風(fēng)險提供基礎(chǔ)檢查點，可以根據(jù)每次Sprint總結(jié)的問題反饋，轉(zhuǎn)化為新的風(fēng)險關(guān)注點，補充到檢查表中，以下從工具箱提取部分列舉

業(yè)務(wù)風(fēng)險檢查表

• 產(chǎn)品商業(yè)價值定義不清晰

• 需求不清晰，完成產(chǎn)品定義含混的部分比期望需要更多的時間

• 與競爭對手搶時間，犧牲了質(zhì)量定義

技術(shù)風(fēng)險檢查表

• 開發(fā)自測不充分

• 功能點可測試性差

• 代碼設(shè)計復(fù)雜

• 使用不熟悉的技術(shù)，沒有額外的調(diào)研時間

• CodeReview不充分

過程風(fēng)險檢查表

• 士氣低下，溝通不到位

• 客戶商業(yè)價值需求，信息傳遞不一致

• 任務(wù)估算樂觀過度，未留夠緩沖時間，例如日常會議、學(xué)習(xí)分享

• 進(jìn)度更新不及時，導(dǎo)致項目總體進(jìn)度看似沒進(jìn)展

• 新增任務(wù)沒有通知PM、測試，需求覆蓋不完整

• 人員負(fù)責(zé)多個項目，上下文切換成本高，導(dǎo)致項目進(jìn)展有拖延

• 設(shè)備不到位，開發(fā)環(huán)境出問題

數(shù)據(jù)分析

通過收集過程數(shù)據(jù)，從四個維度來評估項目質(zhì)量，包括：項目完成率、Bug生產(chǎn)率、燃盡圖健康率、團(tuán)隊生產(chǎn)效率：

下面列舉一下簡化的指標(biāo)

項目完成率

• 總體完成率=迭代總完成工作量/迭代總工作量

• 計劃完成率=完成計劃工作量/計劃工作量

Bug生產(chǎn)率

• bug生產(chǎn)率=迭代新增bug工作量/迭代總完成工作量

• bug分布階段：需求、開發(fā)、測試

• bug分布模塊

燃盡圖健康率

• 卡頓出現(xiàn)持續(xù)時長，占比總體時間

• 開發(fā)過程中，任務(wù)變更的統(tǒng)計

團(tuán)隊工作效率

• 個人工作效率完成百分比

• 團(tuán)隊工作效率完成百分比

• 統(tǒng)計個人開發(fā)速率

總結(jié)

水因地而制流，兵因敵而制勝。 故兵無常勢，水無常形；能因敵而制勝者，謂之神。-《孫子兵法》

項目管理無章法，就談不上圍繞客戶商業(yè)價值高的需求，進(jìn)行快速迭代、過程風(fēng)險控制、交付反饋，把資源合理化利用，做恰到好處的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而整個研發(fā)過程中，除了客戶商業(yè)價值，人也是活動中的重要因素之一。我們的核心成員曾分別服務(wù)于網(wǎng)易、騰訊、搜狐、優(yōu)酷等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，踩過許多坑，有相當(dāng)豐富的解決問題的經(jīng)驗，犯錯不害怕，關(guān)鍵是自省機制很重要，不再犯同樣的錯誤，確保過程質(zhì)量風(fēng)險透明反饋、資源分配合理，質(zhì)量恰到好處，客戶價值得到實現(xiàn)。

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