項目啟動之前，往往有一段較長的時間用作來討論和評審需求。
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開發(fā)、產品、運營等各方都是重要的參與者。
需求的核心人物其實還是產品經理（PD），PD負責需求文檔的編寫和業(yè)務流程的定義，運營人員的需求不能直接提給開發(fā)，而是通過PD進行分析和過濾。這樣三個不同的利益集團（姑且就用這個詞吧），很容易會在需求相關的討論會議上發(fā)生激烈的爭執(zhí)，這樣的爭執(zhí)，通常有兩種結果：
一是達成共識，二是沒有下文。在實際項目中，第一種情況幾乎是不會發(fā)生的，或者說，需要反反復復討價還價才可能在一定程度上達到。
開發(fā)人員由于不熟悉具體市場和業(yè)務場景，常常不能理解PD的需求本身的一些內在的含義，從而會認為需求不合理，而運營以及一些不懂技術的PD，經常又會給開發(fā)提很多技術上不可行的需求。
三方人員各自看問題的角度不一樣，思考問題的思路也不一樣，導致需求評審變成了冗長而拖沓的災難，往往很多業(yè)務流程的分析、功能點的討論等更加重要內容沒有討論到。大家都在糾結和爭執(zhí)那些熱點問題。這是很不好的現象，而且還很危險。項目后期，那些隱藏的業(yè)務點可能會突然集中爆發(fā)出來，導致項目出現難以把控的風險。
這些問題的一個很重要的根源在于，三方并沒有形成一個討論的基礎，大家往往憑自己的經驗和喜好來干涉需求的設計，主觀因素非常強，缺乏有力的論據來支撐自己的觀點，誰也說服不了誰。如果需求搭配有客觀公正的數據或者市場調查報告等資料，討論往往會比較順利，糾結的地方也會減少。
由此，總結出這樣幾個規(guī)律：
1，需求方的需求，最好是有論據支撐的。沒有這些論據，大家是很難找到一個共同的討論基礎。
2，討論和評審過程中，盡量不要參合過多的主觀因素。
3，最好依據需求文檔單獨整理出一份詞匯表，很多時候大家討論的時候詞匯不統(tǒng)一，很容易出現偏差和誤會。
4，項目經理在評審前將開發(fā)人員的開發(fā)功能模塊工作分配好，詳細的需求由PD和開發(fā)進行一對一的確認。畢竟需求討論會議不可能完全涵蓋所有的業(yè)務點。此過程中若遇到問題，則應往上拋，拋給項目經理，集中進行處理。當然，這一點對項目經理的要求就比較高了，具體情況具體對待。
標題名稱：關于項目需求討論的一點想法
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重慶分公司
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