ios開發(fā),用的設(shè)計模式就是MVC模式,
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MVC分為3層結(jié)構(gòu),分別有各自不同的功能
Model層:主要控制數(shù)據(jù)部分
View層:是主要與用戶進行交互的視圖層
Controller層:是用來協(xié)調(diào)M層與V層之間的關(guān)系,調(diào)整顯示數(shù)據(jù)的方式!
我個人就這么理解,如果有更好的解釋,望不吝賜教!
一、投資人為什么會關(guān)注數(shù)據(jù)？
投資是驗證商業(yè)構(gòu)想合理性的一種方式，而數(shù)據(jù)是投資人用于推斷商業(yè)構(gòu)想是否成立的一種手段，因此考量數(shù)據(jù)的根本目的是預(yù)估企業(yè)未來盈利的空間，這直接影響了投資人是否要投資。
我們認為商業(yè)計劃書主要包含幾個內(nèi)容：團隊——商業(yè)模式——產(chǎn)品和服務(wù)——市場和競爭——運營現(xiàn)狀和規(guī)劃。
對于項目早期而言，主要的工作是驗證產(chǎn)品和商業(yè)模式，你的產(chǎn)品是否被用戶所接受，用戶是否愿意為產(chǎn)品買單，直接體現(xiàn)在數(shù)據(jù)中。
如果關(guān)鍵數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出傾斜度極好的增長曲線，至少說明幾個問題：
1、 目前這個階段的產(chǎn)品是有一定的用戶需求的
2、 你目前的市場和用戶獲取策略是合理的
2011年11月1日，陌陌iOS版用戶突破30萬，2012年8月1日，陌陌上線一周年，用戶突破1000萬，日活躍用戶220多萬，周活躍用戶接近500萬，每天的消息總量接近7000萬。
映客成立于2015年8月，2016年10月產(chǎn)品各項數(shù)據(jù)表現(xiàn)都不錯，呈現(xiàn)“極速”的趨勢。
二、投資人關(guān)注什么數(shù)據(jù)？
投資人關(guān)注的數(shù)據(jù)不能一概而論，它和項目所處的行業(yè)和階段都有關(guān)系。
1、行業(yè)
舉幾個栗子：
（1）電商類
流量指標：獨立訪客數(shù)UV、頁面訪問數(shù)PV；
訂單產(chǎn)生效率指標：總訂單數(shù)、訪問到下單轉(zhuǎn)化率；
銷售指標：成交金額GMV、銷售金額、客單價；
整體指標：營業(yè)收入、毛利率、凈利率、復(fù)購率、SKU。
（2）工具類
流量指標：獨立訪客數(shù)UV、頁面訪問數(shù)PV；
轉(zhuǎn)化指標：注冊用戶數(shù)、用戶留存率、活躍用戶比例、用戶增長率、付費率；
整體指標：收入、利潤、成本。
（3）游戲類
轉(zhuǎn)化指標：次日留存、7日留存；
盈利指標：每用戶平均收入ARPU、付費轉(zhuǎn)化率；
其他指標：獲客成本CAC、單次使用時長、用戶生命周期價值LTV。
如果是APP產(chǎn)品，還應(yīng)包括下載量、停留時間、打開頻率等。
2、階段
不同階段的項目，投資人的關(guān)注點不同，對于種子、天使輪的項目，投資人關(guān)注的重點在于人和方向，對于天使以后的項目，投資人更關(guān)注數(shù)據(jù)和變現(xiàn)。
可能很多創(chuàng)業(yè)者會問，我是初創(chuàng)企業(yè)，哪里有這么全的數(shù)據(jù)?。?/p>
這時候該怎么辦呢？Lemon給出幾種方法：
1、MVP測試
將最小化可行產(chǎn)品MVP投放到市場上。由于最小化可行產(chǎn)品的目的是驗證商業(yè)構(gòu)想的真實性，排除“偽需求”和創(chuàng)業(yè)者“自high”的可能，也為產(chǎn)品搜集有效的反饋和建議，因此MVP測試的數(shù)據(jù)在一定程度上可以預(yù)測產(chǎn)品上線后的效果。
2、第三方統(tǒng)計
目前第三方數(shù)據(jù)平臺比較多，相對靠譜，成本也低，缺點是第三方標準統(tǒng)一的功能不能滿足個性化的需求，有條件的公司可以自己開發(fā)后臺。
3、合理的預(yù)測
結(jié)合市場和產(chǎn)品，在現(xiàn)有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上做出合理的預(yù)測，關(guān)鍵在于達成目標的途徑和方法。
三、如何構(gòu)建企業(yè)的指標體系？
在了解了關(guān)鍵指標和數(shù)據(jù)獲取途徑后，還有一個是Lemon認為比較重要的——如何構(gòu)建企業(yè)的指標體系？（這里L(fēng)emon參考了神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人桑文鋒的觀點）
這里我們推薦第一關(guān)鍵指標法。它是《精益數(shù)據(jù)分析》一書中提到的方法。
第一關(guān)鍵指標指的是在任意一個時間點，只有一個最關(guān)鍵的指標，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展關(guān)注重點會有變化，由關(guān)鍵指標又可以衍生出許多其他的指標。
舉個栗子，如果一個成熟的電商產(chǎn)品，目前最關(guān)心的指標是銷售額，那么可以衍生出訪問量、轉(zhuǎn)化率、客單價等指標，團隊可以通過優(yōu)化這些衍生指標來實現(xiàn)關(guān)鍵指標的增長。
對于一個創(chuàng)業(yè)公司，不同的階段需要關(guān)注的重點是不同的。
我們把創(chuàng)業(yè)公司分成三個階段：
1、MVP 階段
MVP指的是在創(chuàng)業(yè)初期通過做一個最小可用的產(chǎn)品來驗證需求的真實性。它可以有效的排除“偽需求”的可能性，也可以幫助你優(yōu)化產(chǎn)品。
在這一階段，數(shù)據(jù)分析的價值比較小，需要的只是定性分析，而非數(shù)據(jù)分析。例如通過用戶訪談確定產(chǎn)品的滿足情況。
2、增長階段
這一階段又分為有重疊的兩個階段：留存階段和引薦階段。
在推廣產(chǎn)品之前，需要確認產(chǎn)品是能夠給客戶帶來價值的，并且有比較好的體驗。除了直接聽取用戶反饋之外，還可以觀察用戶的活躍度。這就需要做留存分析。
當產(chǎn)品優(yōu)化差不多時就進入到引薦階段，我們常說一個好的產(chǎn)品會說話，指的就是口碑力量，這時應(yīng)該關(guān)注的是凈推薦值NPS。
假設(shè)有 100 個客戶，其中，有多少客戶是推薦給了別人且?guī)硇驴蛻舻?，有多少只是自己使用，又有多少進行了負面評論。推薦的減去否定的就是NPS。一個好的產(chǎn)品，NPS 應(yīng)該在 50 以上。
3、營收階段
這個階段產(chǎn)品已經(jīng)相對比較成熟，變現(xiàn)、盈利、規(guī)?；蔀橹攸c。我們關(guān)注的重點轉(zhuǎn)向客戶終生價值LTV、獲客成本CAC、渠道分成比例、渠道用戶盈利周期、成本等。
當然，這里只是列舉了不同階段的典型關(guān)鍵指標，結(jié)合你的項目本身，還是要具體分析。
如何使用要具體情況具體分析，要看需求，
MVVM模式關(guān)鍵點：
01.用戶和View交互。
02.View和ViewModel是多對一關(guān)系。意味著一個ViewModel只映射多個View。
03.View持有ViewModel的引用，但是ViewModel沒有任何View的信息。
04.View 和ViewModel之間有雙向數(shù)據(jù)綁定關(guān)系。
MVP模式關(guān)鍵點：
01.用戶和View交互。
02.View和Presenter是一對一關(guān)系。意味著一個Presenter只映射一個View。
03.View持有Presenter的引用（譯者注：應(yīng)該是通過接口交互，并不直接引用Presenter），但是View不持有Model的引用（譯者注：即使接口，也不會）。
04.在View和Presenter之間可以雙向交互。
MVP是埃里克·萊斯所著《精益創(chuàng)業(yè)》中提到的概念，它的目的是驗證兩件事：一是產(chǎn)品滿足了用戶需求；二是產(chǎn)品能夠創(chuàng)造商業(yè)價值。這恰好跟前文我們提到的，初創(chuàng)團隊的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該探討產(chǎn)品模型和商業(yè)模式對應(yīng)。MVP就是驗證它們的手段。
許多產(chǎn)品都是從小做大的，而非起初就做得非常臃腫。打開微信，我們能看到它有許多功能。在圖3-1中，我們可以看到微信大致的功能概覽。作為已經(jīng)有五年多壽命的國民級產(chǎn)品，微信的功能遠稱不上臃腫，但仍然可以列出40個左右的功能點。
而微信最早的版本，其實也只有核心的通訊錄和文字聊天功能。如圖3-2所示。
很多新人產(chǎn)品經(jīng)理在剛開始做某個產(chǎn)品，或者剛開始做某個產(chǎn)品中的新模塊時，會認為好的產(chǎn)品應(yīng)當是“面面俱到”。但越是早期的產(chǎn)品（或者某個成熟產(chǎn)品中的新模塊），越需要做得更關(guān)注產(chǎn)品的核心功能，實現(xiàn)產(chǎn)品的核心價值，原因有以下兩點。
第一，產(chǎn)品模型的合理不能確保功能也會受到用戶認可，快速投入到市場中進行驗證是最妥當?shù)姆椒ā；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品的迭代速度快、耗費資源少，也就提供了低成本試錯的機會，讓我們能夠用這樣的方法來檢驗產(chǎn)品功能。
第二，產(chǎn)品的核心功能就可以解決用戶問題，所以從理論上說，就未必要等到產(chǎn)品非常復(fù)雜、完善之后，才能吸引用戶。只要能解決問題，越快把產(chǎn)品提供給用戶，就能越快獲得這些用戶。
在我們做出了MVP之后，要考慮的就是使用MVP來發(fā)現(xiàn)用戶的痛點了。硅谷的一些創(chuàng)業(yè)公司流行著一個概念，叫做 PMF（Product/Market Fit），也就是產(chǎn)品和市場的匹配點。被稱為投資教父的網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·安德森在2007年提出這個概念，定義它的含義是在一個好的市場里，能夠用一個產(chǎn)品去滿足這個市場。這個定義更偏向從市場角度來看待問題，但跟痛點的含義相仿，都是解釋產(chǎn)品要在市場或者用戶之上，找到最契合的那個點。
PMF理論認為，產(chǎn)品的增長曲線會在找到契合的這個點之后，快速增長。在這之前，一直是在較低范圍的波動狀態(tài)，如圖3-3所示。
如圖 3-4所示，是一段可能的創(chuàng)業(yè)歷程。我們做出了一個 MVP 1.0，然后投入市場，逐漸達到了預(yù)期 A和預(yù)期 B（它們代表我們對產(chǎn)品階段的預(yù)期，比如獲取了 100個用戶和獲取了 1000個用戶），但可惜MVP 1.0并沒有堅持更久，我們再接再厲做出了MVP 2.0，這次很快達到了預(yù)期B但也遇到了瓶頸。我們不斷優(yōu)化MVP的功能，使其更符合用戶的要求，最后終于達到了更高的預(yù)期C（比如獲取10000個用戶），這時我們就認為產(chǎn)品已經(jīng)擊中了用戶的痛點。
產(chǎn)品經(jīng)理在整個過程中，未必是按部就班只管設(shè)計、實踐，還要做好判斷：現(xiàn)在的產(chǎn)品處于什么階段？它的運轉(zhuǎn)是否良好？產(chǎn)品是否被用戶承認？
一個MVP對產(chǎn)品的要求是：達到可用與最小成本的平衡。對于很多并不了解MVP的產(chǎn)品經(jīng)理來說，做產(chǎn)品的主要模仿對象就是微信、淘寶這樣的平臺級產(chǎn)品，做出來的第一個版本就會異常臃腫、成本過高。
對聽說過MVP的產(chǎn)品經(jīng)理來說，有時又過于簡化，把產(chǎn)品功能做得太過簡陋，甚至到了殘缺的程度。殘缺的產(chǎn)品會影響到用戶的正常使用方式，也就無法達到檢驗的效果了。在實現(xiàn)成本和可用性上，找到平衡點，就是最關(guān)鍵的一步。
很多80、90后應(yīng)該都接觸過帝國時代、魔獸爭霸這樣的即時戰(zhàn)略游戲。熟悉它們的話，就會知道經(jīng)濟、軍事的穩(wěn)步發(fā)展才是最終能夠組建大軍贏得戰(zhàn)役的關(guān)鍵。首先，我們要把最需要的提供人口的住房、提供基礎(chǔ)兵力的軍營建好，再不斷獲取資源，在軍事能力上升級、增加部隊的多樣性。如果剛開始就憋著勁兒造最昂貴的兵種，那么很快就會被敵人連窩端了。
道理是一樣的，要先做五臟俱全的麻雀，再去做所向披靡的雄鷹。
在設(shè)計MVP時，推薦參考的方法如下：
奧卡姆剃刀是由14世紀邏輯學(xué)家奧卡姆提出的原理，大意是“如無必要，勿增實體”。做產(chǎn)品時我們也可以遵循這個原理，把預(yù)期完整的方案簡單羅列出來，然后從最不重要的部分一點一點砍掉其中的功能。直到再砍下去正常功能就無法使用為止，這時候的版本就可以算是最基礎(chǔ)的一個版本了。
提供幾個復(fù)雜程度不同的方案，做成便于理解的演示作品。比如幻燈片、Demo或者圖片。召集一些目標用戶來評價。他們認為會接受的最低限度的版本就是最小可用版本。
在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)初期，都是人工去處理很多事務(wù)，比如外賣平臺最早的做法，很多都是工作人員看到訂單，親自給飯店電話下單。那時候根本沒有商家端的產(chǎn)品。把這些可以人工處理的功能丟掉，暫時用人力來完成，是降低開發(fā)成本、實現(xiàn)MVP的好辦法。
務(wù)必確保在產(chǎn)品里只有一個功能，不管第二個功能看起來有多炫酷。在MVP中，只實現(xiàn)最重要的那個功能，其他的功能之后再說。當然，除非產(chǎn)品里這兩個功能耦合在一起，分離就不產(chǎn)生價值了。在創(chuàng)投圈有句話很流行：“好的產(chǎn)品是一句話能講清楚的?！比绻麆?chuàng)業(yè)者需要解釋很多、用各種圖表和知識來跟你講才能說明白產(chǎn)品在做什么，那么這樣的產(chǎn)品用戶估計也理解不了。確保只有一個核心功能，也就是能讓用戶一下子有了心理定位，知道你是做什么的。支付寶和微信這樣的產(chǎn)品都疊加了很多功能，我們依然能說出它們的核心功能是支付和聊天。這樣的功能就是我們在MVP中要保留的功能。
設(shè)計好了MVP，運用的方法也有很多。通常意義的MVP，就是可用的產(chǎn)品，投放到市場中讓用戶親自體驗，然后收集反饋，持續(xù)優(yōu)化?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們有很多有意思的手段，以更低的成本達到了MVP的效果。
Dropbox的 MVP方法經(jīng)常被大家提起，廣為流傳。在他們團隊想到做云盤的點子后，在根本沒有實現(xiàn)時，就做了一條3分鐘的廣告，描述了他們的產(chǎn)品內(nèi)容，并留下了產(chǎn)品注冊方式。一夜之間，75000位用戶注冊了他們的產(chǎn)品。
廣告形式實現(xiàn)MVP其實類似用戶訪談的形式，不過會更有說服力。拉著用戶問他愛不愛用這個產(chǎn)品，他未必會說心里話。但發(fā)布一則廣告，看有多少陌生人對產(chǎn)品產(chǎn)生了興趣，就能證明這個產(chǎn)品會有多少人買賬。
假MVP的方法有很多產(chǎn)品在用，與廣告的方法類似，大意就是，做一個視覺效果沒問題的產(chǎn)品，但功能都是（或者部分是）假的。電子郵件營銷公司Sendwithus的案例就很經(jīng)典。他們團隊不僅做了一個網(wǎng)站，甚至可以登錄注冊并看得到高仿真的使用界面，不過界面里功能都是假的，如圖3-5所示。
每次當用戶點擊某個功能后，都會彈出界面，提醒用戶正在開發(fā)中，并建議用戶留下電子郵件，產(chǎn)品開發(fā)完成會有郵件通知。
通過這么機靈的方法，他們收集到了用戶使用他們產(chǎn)品的數(shù)據(jù)。但直到現(xiàn)在，他們還沒有真正的產(chǎn)品。
前面提到，能人工實現(xiàn)的部分功能可以考慮砍掉。那么如果線下也可以完全用別的辦法實現(xiàn)，同樣可以不考慮開發(fā)線上產(chǎn)品。
其實很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是由傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)衍生出來的?；ヂ?lián)網(wǎng)提供的是信息化帶來的高效、便捷，并沒有改變本質(zhì)。舉個例子，近幾年很火的家庭廚房+外賣的形式，其實最初并不需要有完善的產(chǎn)品。我知道很多這樣的產(chǎn)品，最初都是用傳單的形式在寫字樓和小區(qū)里發(fā)放的，大家預(yù)訂的方式也都是線下團購。模式運作清楚后，再考慮移植到了線上。
眾籌也是一種方法，在國內(nèi)基本都運用在硬件領(lǐng)域。把對產(chǎn)品功能的設(shè)想預(yù)售，用戶只要愿意付錢買單，那么東西就自然賣得出去。這是可以同時檢驗功能和商業(yè)價值的方法。
上面提到的MVP方法，大多看起來像是預(yù)熱和測驗。無論如何，最終MVP都是需要實現(xiàn)成真正的產(chǎn)品的。在實現(xiàn)的時候，產(chǎn)品經(jīng)理要考慮以下問題。
在平臺選擇上，產(chǎn)品經(jīng)理要考慮哪種平臺性價比最高，切忌每個平臺都做一套。作為最小可用版本，完全不需要在多個平臺上嘗試。比如未來希望的是微信公眾號（手機網(wǎng)頁）、iOS和安卓平臺都提供服務(wù)，那么可以選擇微信公眾號，因為開發(fā)成本低、傳播成本也低。即便公眾號體驗差，并不是未來預(yù)期的平臺，那等時機成熟再棄用即可。
很多不怕麻煩的創(chuàng)業(yè)團隊，不僅微信公眾號、iOS和安卓平臺的產(chǎn)品一個不缺，居然在還沒有多少用戶的情況下，又要開始做PC端和Web端。他們不光搞不清楚MVP是什么，也不知道做一個產(chǎn)品的正常順序是什么。
現(xiàn)在隨著手機網(wǎng)頁端技術(shù)的飛速進步，在微信公眾號這樣的平臺里，我們也能有很接近 APP的體驗了。相對的，APP的創(chuàng)業(yè)紅利期已經(jīng)過去，用戶手機里不會愿意裝太多APP，即使裝了很多APP，有很多也幾乎不會再打開。所以如果讓我推薦，對于 90%以上需要客戶端的產(chǎn)品，我都會建議先用微信公眾號。
產(chǎn)品經(jīng)理還要關(guān)心技術(shù)實現(xiàn)方案嗎？答案我們會在下文進行探討。這里先提一句：在MVP實現(xiàn)用怎樣的技術(shù)方法，產(chǎn)品經(jīng)理還是應(yīng)該做個判斷的。在產(chǎn)品相對成熟時，當然是產(chǎn)品優(yōu)先，效果優(yōu)先。但在MVP的階段，產(chǎn)品和技術(shù)要平衡，產(chǎn)品經(jīng)理必須參與進來。通過調(diào)整產(chǎn)品方案，來盡量減少成本。比如，做電商產(chǎn)品時，技術(shù)的同事認為在首頁做廣告展示位（橫幅）成本很高，那么產(chǎn)品經(jīng)理就可以考慮，是不是暫時不做專用的廣告展示位，而是只提供一條公告形式的通知鏈接，能夠?qū)崿F(xiàn)引導(dǎo)和提示用戶廣告的作用，這樣也是可以接受的？
另外，在技術(shù)實現(xiàn)時，如能使用第三方插件和工具減輕壓力就盡量去用。在這個階段，無須考慮太多拓展性的問題。產(chǎn)品都未必經(jīng)受得住考驗，技術(shù)實現(xiàn)得很完善，一旦推翻重來成本更高。
對于是否要用外包實現(xiàn)第一個產(chǎn)品版本，我的態(tài)度是：慎重。有以下幾點原因。
第一，要考慮啟用外包的團隊，大都存在一個共性：對技術(shù)開發(fā)并不熟悉，甚至對互聯(lián)網(wǎng)也不熟悉。這樣的后果就是，找到的外包未必靠譜、產(chǎn)品對接未必順暢。我見過的創(chuàng)業(yè)項目，如果請了外包團隊，做出來的產(chǎn)品10個里有8個不會滿意。
第二，產(chǎn)品負責(zé)人或產(chǎn)品經(jīng)理跟外包團隊通常是異地，溝通一般都不會很順暢。在正常的流程里，產(chǎn)品經(jīng)理與技術(shù)要完成很多設(shè)計、討論、整理的協(xié)作，但在異地的情況下，比較棘手。更多的外包項目甚至只靠幾頁草稿去開發(fā)，三個月后才能見產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品質(zhì)量可想而知。
第三，外包團隊大都不會維護后續(xù)的版本。對MVP來說，最重要的意義在能夠檢驗效果，下一步就是開啟快速迭代，優(yōu)化版本。但開發(fā)者都不在了，誰來做迭代、誰來做優(yōu)化？
除非在極端情況下，很緊急地需要幫手時，是可以把非核心的功能外包出去的。如果不是這樣的情況，還是盡量雇傭自己的開發(fā)人員。連開發(fā)人員都雇傭不到的團隊，說明對開發(fā)本身就不熟悉，出問題的概率會更高，就更加建議先用線下的形式或者用假MVP的形式運作，這樣會保險一些。
“解決了用戶的痛點”才是讓用戶使用我們產(chǎn)品的最主要因素，以及體現(xiàn)產(chǎn)品價值的關(guān)鍵點。在第2章里，我們探討過做產(chǎn)品要有核心價值，那么痛點其實就是我們要找的核心價值的體現(xiàn)。
當我們設(shè)計出了一款簡單的MVP并投放到市場中去，發(fā)現(xiàn)用戶對這個功能買賬，而且我們主要解決了他們想出門吃飯、尋找附近美食的問題，那么這就是痛點了。根據(jù)痛點，我們不僅可以確定用戶是認可的，還可以了解到用戶為什么喜歡、在什么場景下會用到。所以，發(fā)現(xiàn)了痛點之后，才是深挖需求、快速迭代的時機。
Airbnb是當今世界上最火的O2O服務(wù)之一，其團隊的經(jīng)歷跟其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊一樣，也是在尋找痛點的歷程中摸索了很久。最初他們遇到的場景很具體：在舊金山參加會議，但旅店爆滿，他們就在公寓里多擺了一些氣墊床，出租給當時沒有地方住的人。當然，他們自己也沒太當真，把這個當成很正經(jīng)的創(chuàng)業(yè)項目。但當他們繼續(xù)觀察時，發(fā)現(xiàn)其實是可以有市場的。他們敏銳地意識到，用戶的痛點并不是在出差開會時旅店爆滿這個場景，或者不僅是這個場景，更多的是在旅行中需要廉價、干凈、舒適的住處?；谶@樣的痛點，他們做了一些改變：不只關(guān)注會議時的臨時旅館，而是面向所有旅館；開始提供在線預(yù)訂時間和地點；開始支持用信用卡支付。
后來，還有一個重要的痛點，也經(jīng)常被稱為Airbnb在發(fā)展中最關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)：用戶需要對房屋情況做事前判斷。Airbnb的創(chuàng)始人Gebbia和Chesky在看到成交量不夠樂觀后，決定找到問題所在。在跟很多用戶了解之后，他們判斷應(yīng)該是出租者根本不會自我包裝，展現(xiàn)出來的信息實在沒有吸引力，或者不夠健全。
于是，他們花錢租借了相機，免費給出租者拍攝精美的照片。后來，拍攝照片變成了標準化的專業(yè)服務(wù)，屋主可以在平臺上預(yù)約攝影師上門拍攝。
從Airbnb的用戶量增長曲線，可以明顯看到開始拍照之后的變化，如圖3-6所示。
“痛點”的含義解釋過了，那么到底怎樣找出痛點呢？
在前面里，我提到過好的產(chǎn)品實現(xiàn)的價值 X，應(yīng)該大于用戶轉(zhuǎn)移的心理成本Y1和實際成本Y2的和。也就是產(chǎn)品功能足以讓其他產(chǎn)品的用戶或者用傳統(tǒng)方式解決需求的用戶，愿意轉(zhuǎn)移到我們的產(chǎn)品上來。這樣的方式比較不好量化，大都依靠估算。外在的表現(xiàn)也就是用戶源源不斷地來，增長曲線足夠動人。我們可以制定一些標準來判斷是不是發(fā)現(xiàn)了痛點。
最直接的方法自然就是看數(shù)據(jù)。如果我們的功能或者服務(wù)，投入市場后得到了非常好的數(shù)據(jù)反饋，用戶量或者訂單量有了顯著提升，那么顯然就是找到了痛點。
對不同的產(chǎn)品，要關(guān)注的數(shù)據(jù)差別很大。建議關(guān)注以下數(shù)據(jù)。
使用頻次 。對社交產(chǎn)品來說期望值會高一些，比如1～2天開啟一次；普通的工具類產(chǎn)品期望值低一些，比如3～4天一次；而電商類、服務(wù)類的產(chǎn)品，可以根據(jù)用戶的實際需求頻次來確定，比如對美甲來說，每個月1～2次算是正常的，因為這說明用戶每次要做美甲至少都會想到你的產(chǎn)品并打開來看。
日活躍用戶、周活躍用戶和月活躍用戶 。如果對找到痛點這個階段的產(chǎn)品來說，日活的增長率可能突然呈現(xiàn)幾倍的指數(shù)增長。在這種情況下，我們才能說“快速增長”。
用戶留存 。用戶的留存率或者流失率有顯著變化，也說明產(chǎn)品正在越來越吸引用戶。較好的次日留存數(shù)據(jù)，或者對電商和服務(wù)產(chǎn)品來說的復(fù)購率，至少要在 10%～20%。用戶留存要看長效的統(tǒng)計，比如第一天的用戶第二天留存還不錯，但第五天都流失了，這就表示留存價值很低；而每天的用戶總有一部分會一直留存下來，就意味著留存的效果很好。
付費轉(zhuǎn)化率。注冊過的用戶有多少愿意付費？要根據(jù)最早設(shè)想的商業(yè)模式來計算這樣的轉(zhuǎn)化率是不是在預(yù)期中，是不是能在理論上支撐公司的運營。
LTV/CAC3，即用戶終生價值/用戶獲取成本3。所謂用戶終生價值，指的是用戶在使用產(chǎn)品的整個時間周期中與產(chǎn)品互動所產(chǎn)生的全部總計收益；而用戶獲取成本，指的是獲取同樣的用戶，要花費的總成本。這是一種很常見的用戶獲取成本衡量方法。整體的用戶終生價值要大于用戶獲取成本的3倍，這樣成本才算可以接受，或者說這樣的用戶值得我們?nèi)カ@取。國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)團隊花了大量的錢，但最終用戶并沒有回饋價值，結(jié)局就可想而知了。
目前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，往往是不太看重商業(yè)數(shù)據(jù)，而只關(guān)注用戶數(shù)據(jù)。不管大環(huán)境是怎么樣的，作為一個有清醒認識的產(chǎn)品經(jīng)理，還是要時刻關(guān)注商業(yè)價值的數(shù)據(jù)的。否則就跟很多徒有流量卻總賺不到錢的產(chǎn)品一樣，陷入兩難境地。
另外，要根據(jù)不同的產(chǎn)品，選擇觀察的數(shù)據(jù)。對于現(xiàn)在的很多O2O產(chǎn)品，比如外賣，關(guān)鍵的數(shù)據(jù)還是訂單量。而單純的訂單量未必能證明什么，還要看商鋪入駐的數(shù)量和質(zhì)量，看訂單的來源是否合理。數(shù)據(jù)的增長到底來自于補貼夠多，還是來自于用戶的滿意；這些數(shù)據(jù)以目前的增速，是不是算進入了正常的范圍……要綜合考察，才知道產(chǎn)品是不是已經(jīng)達到了預(yù)期中的用戶痛點。
對于內(nèi)容社區(qū)類的產(chǎn)品，其核心是內(nèi)容產(chǎn)生的數(shù)量。同樣的，還要看用戶的活躍度，以知乎為例，還要包括用戶的關(guān)注、閱讀、點贊、提問和回答的行為，以及問答內(nèi)容的數(shù)量和質(zhì)量。只看用戶量在增長，但回答者變少了、回答者的整體素質(zhì)降低了，這也不算是好的數(shù)據(jù)。
發(fā)現(xiàn)痛點跟運營有特別緊密的聯(lián)系，因為本質(zhì)上，就是要觀察產(chǎn)品是不是到了臨界點，也要知道產(chǎn)品受到歡迎或者不被喜歡的原因。這時要跟運營的同事很好地合作，用數(shù)據(jù)來做出判斷。
數(shù)據(jù)分析能夠定量地對痛點進行判斷，而用戶反饋可以定性地對痛點進行感知和理解。
對于產(chǎn)品最初的版本，用戶會有很多話要說。一方面因為是比較新的產(chǎn)品，很多用戶會表現(xiàn)出興趣，以及他們?yōu)槭裁磿信d趣的原因；另一方面由于比較簡陋，用戶會有很多抱怨。這兩種信息都非常重要，所以產(chǎn)品經(jīng)理要特別善于獲取它們。常見的信息獲取方法包括用戶在線反饋和定向訪談。
對于用戶在線反饋，建議在產(chǎn)品上增加比較醒目的反饋入口，或者主動創(chuàng)建一些用戶群，在產(chǎn)品醒目位置推薦大家加入討論。找到第一批種子用戶的工作也許是運營的同學(xué)去做的，但維護他們，產(chǎn)品經(jīng)理是一定要參與的。
除了官方渠道之外，要多觀察哪里可能會有人討論自己的產(chǎn)品。常見的是應(yīng)用商店的評論區(qū)、貼吧、知乎、豆瓣、微博。多跟他們接觸，并且針對他們提到的觀點交流，會有非常多的收獲。張小龍就曾經(jīng)要求他麾下的產(chǎn)品經(jīng)理們在了解用戶方面做到“1000，100，10”，也就是“每周看1000篇帖子或微博，看100篇博客，做10個CE（Customer Engagement，用戶參與）”。小米科技在最初做MIUI時也要求產(chǎn)品經(jīng)理每天都在論壇回帖。MIUI發(fā)布四年，收集的用戶反饋帖過億。這些對于觀察MVP的效果來說尤為重要。
對于定向訪談來說，可以用訪談的形式跟用戶確認以下幾件事：
? “你喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”
? “你在用這個產(chǎn)品之前，在用什么產(chǎn)品？”
? “這個產(chǎn)品給你帶來幫助了嗎？或者解決了你的問題嗎？”
? “如果繼續(xù)用它，你覺得會用多久？”
? “你覺得要變成什么樣，你就更不會離開它了？”
? “如果現(xiàn)在你用不到它了，你會有不適嗎？”
? “如果我們收費/做廣告/提供付費服務(wù)，你會接受嗎？”
? “你愿意在這個產(chǎn)品上花多少錢？”
訪談話題的重心可以參考當前的數(shù)據(jù)情況。如果數(shù)據(jù)是樂觀的，那就聊用戶喜歡的點，找到現(xiàn)在產(chǎn)品中最吸引他們的部分，發(fā)現(xiàn)痛點背后的邏輯。如果數(shù)據(jù)是不樂觀的，可以問用戶現(xiàn)在不愛用的原因，要更仔細地去發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)在用的功能，切忌只看到用戶都沒在用，就貿(mào)然放棄這個產(chǎn)品功能，可能并非功能有問題，而是實現(xiàn)的方法不夠準確、不夠好。
在做嘟嘟美甲時，我們僅僅花了兩周時間，就完成了第一個 MVP，可以說是真正能夠給用戶提供服務(wù)的版本。作為O2O服務(wù)，這意味著不僅可以在線預(yù)約，還能選擇我們的上門美甲服務(wù)。
當時我們的經(jīng)歷是這樣的。確定了我們的產(chǎn)品模型是手機預(yù)約、上門服務(wù)后，我們就把預(yù)期的產(chǎn)品功能都列在了白板上。暫且只說消費者端的產(chǎn)品，我們就應(yīng)該有搜尋樣式、下單預(yù)約、售后三個核心模塊，而功能完整的情況是圖3-7所示的樣子。
優(yōu)惠和導(dǎo)購是為了運營引流的，搜索和標簽功能讓用戶更方便找到想做的樣式，推薦提供給新來的用戶，讓他們產(chǎn)生興趣。下單預(yù)約時，要有選擇美甲師、地址和時間的步驟，然后線上支付。在售后的部分，要有訂單管理，了解訂單的狀態(tài)并操作訂單，還要有評價和評分的體系，要有申訴舉報的途徑，同時配套有獎懲的措施。
如果是作為MVP，顯然不能全部完成。而且當時我們基于市場的現(xiàn)狀，決定在月內(nèi)就要推出第一個版本。所以我們首先去掉幾乎所有的導(dǎo)購、搜索和推薦的功能，在MVP中我們只提供默認的幾十款樣式。在下單預(yù)約時，我們也僅提供時間和地址的簡單填寫，美甲師由我們?nèi)斯し峙?，而支付也干脆使用線下支付。售后整個模塊都砍掉，全部由客服完成。
這樣對于消費者端來說，就剩下了選擇樣式和下單的核心流程。下單功能做得十分簡單，不考慮背后的庫存邏輯，也就是任何時刻都可以向任何美甲師下任意樣式，這樣雖然當然不可控，但在我們前期單量極少的情況下，很多問題是可以通過客服解決的。
我們選擇的消費者端是微信公眾號，網(wǎng)頁的開發(fā)速度相對較快，而且不需要審核，也不存在應(yīng)用商店的要求，所以最終在兩周后我們就把十分簡易的版本上線了，并且找到了用戶，啟動了我們的第一單上門服務(wù)。這就是我們最簡陋的MVP。
經(jīng)過這些調(diào)研、訪談和分析，我們逐步確定了后續(xù)要做的方向，找到了功能的優(yōu)先級，逐步推出了更完善的功能，也修正了很多之前的問題。
使用MVP是基于一個前提，核心的產(chǎn)品功能是需要檢驗的。這點沒有問題，但也并不意味著另一個極端：產(chǎn)品功能是不需要做太多思考的。
有的產(chǎn)品經(jīng)理是理論派，喜歡套用各種概念，并且對自己的設(shè)計能力有極高的信心。他們相信喬布斯曾經(jīng)說過的一句話——“用戶不知道自己想要什么，除非你擺到他面前”[2]，所以好的產(chǎn)品都應(yīng)該是設(shè)計出來的。
有的產(chǎn)品經(jīng)理則是實踐派，認為產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是數(shù)據(jù)分析師和用戶研究員，一切來源于用戶，用戶說什么對就代表著什么是對的。所有的產(chǎn)品功能都應(yīng)該基于用戶來源的信息，這樣的產(chǎn)品才能確保是受歡迎的。
MVP看似實踐派的方法，但實際上更像是二者結(jié)合。
我們要設(shè)計出一個足夠好的可用產(chǎn)品，至少要在產(chǎn)品功能上做分析，要確定它的產(chǎn)品模型、核心功能。但并不意味著有足夠自信就可以一蹴而就。我們大部分人并沒有喬布斯那樣強大的產(chǎn)品感，也沒有他那樣好的設(shè)計能力，許多時候要證明我們的產(chǎn)品有價值，有兩個因素是必不可少的：在理論上成立，在實踐中證明。
所以不要把 MVP早晚要經(jīng)過用戶檢驗作為不認真思考產(chǎn)品邏輯的借口、不去設(shè)計產(chǎn)品模型的借口。雷軍曾經(jīng)說過一句很經(jīng)典的話，不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰，正是此意。
產(chǎn)品模型和對核心功能的設(shè)計像是指導(dǎo)思想，而MVP是實踐的方法論。很多產(chǎn)品經(jīng)理沉醉于自己設(shè)計的美好幻想中，或者想法變來變?nèi)?，或者埋頭設(shè)計出一套太過完整卻不實際的方案，但就是不盡快邁出第一步，驗證自己想法的對錯。
MVP很難一擊必中，創(chuàng)業(yè)團隊要在檢驗中判斷產(chǎn)品功能有沒有解決問題。如果及時發(fā)現(xiàn)問題，快速轉(zhuǎn)向，也許生機就在別處；但如果太過留戀自己的設(shè)想，一直死磕一個方向，可能下場就不怎么好看了。
? 大部分在等待功能完善、交互完美、界面出色才能一炮而紅的產(chǎn)品，往往都沒等到那一天。
? 產(chǎn)品初期做設(shè)計要多做減法。
? 初期把整體流程跑通時不用特別在意是不是用“互聯(lián)網(wǎng)方式”。
開發(fā)一款app 要多久時間
簡單點來說，要視手機APP的需求及質(zhì)量而言，價位一般在幾千到十幾萬左右，更高端的價格更高。
今天，我們就來詳細分析一下這個問題，請繼續(xù)往下看吧。
一、APP開發(fā)款式分為固定款和定制款，兩者的價格均不相同
固定款：是指直接套用已有的、現(xiàn)成的APP固定模板，報價是固定的，所需要的功能也是固定的，缺點就是客戶拿不到源代碼，也不能根據(jù)企業(yè)需求進行定制，由于源代碼是封裝的，如果企業(yè)以后想進行功能升級或系統(tǒng)維護的話，也不能夠?qū)崿F(xiàn)，只能重新開發(fā)一個新的軟件。
固定款的APP開發(fā)時間短，約2~3日的時間即可完成，費用大約在幾千到幾萬之間。
定制款：定制款是指APP的功能全部重新開發(fā)，過程比較繁瑣，需要美工、策劃、APP開發(fā)（前臺/客戶端/手機端）、后臺程序員等工種協(xié)同完成，大型的、功能復(fù)雜的APP甚至需要數(shù)十人的團隊。
由于APP的功能和設(shè)計都是定制的，因此價格會高些。定制款的開發(fā)時間與開發(fā)價格是成正比的，開發(fā)時間長，大約在兩三個月甚至不定的周期里才能完成，而費用大概在幾萬甚至十幾萬左右。
因此，想要知道開發(fā)一款手機APP需要花費多少錢，企業(yè)主首先必須把APP的詳細需求和功能告知APP開發(fā)公司，開發(fā)公司才能報出一個合理的價格。
二、手機APP平臺不同，制作成本也不一樣
現(xiàn)在市面上流行的手機APP制作平臺主要有兩種一般包括兩種系統(tǒng)：安卓系統(tǒng)（Android）和蘋果系統(tǒng)（IOS）。
一般來說，制作蘋果系統(tǒng)的手機APP軟件費用要比安卓平臺的貴一些，因為蘋果公司對蘋果平臺的封閉性和手機APP開發(fā)語言O(shè)bjective-C的難度，都讓APP開發(fā)者加大了蘋果系統(tǒng)手機APP開發(fā)的難度。
三、APP制作成本包含參與人員的工資
通常情況下，開發(fā)一款A(yù)PP需要產(chǎn)品經(jīng)理、客戶端工程師、后端工程師和UI設(shè)計師各一名，這已經(jīng)是制作手機APP應(yīng)用軟件比較精簡的配置了，所以這些參與人員的工資也是包含在APP制作成本當中的。這些工作人員的月薪加起來可能都會超過4、5萬元。
四、APP開發(fā)公司的所在地
需要注意的是，同樣實力的APP開發(fā)公司，在不同的城市也會導(dǎo)致APP的成本費用高一些
重慶分公司
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