先給大家分享一個小故事：
1993年，正當經(jīng)濟危機在美國蔓延的時候，哈里遜紡織公司因一場大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里，等待著董事長宣布破產(chǎn)和失業(yè)風(fēng)暴的來臨。在漫長而無望的等待中，他們終于接到了董事會的一封信：向全公司員工繼續(xù)支薪一個月。在全國上下一片蕭條的時候，能有這樣的消息傳來，員工們深感意外。他們驚喜萬分，紛紛打電話或?qū)懶畔蚨麻L亞倫·傅斯表示感謝。
一個月后，正當他們?yōu)橄聜€月的生活發(fā)愁時，他們又接到公司的第二封信，董事長宣布，再支付全體員工一個月薪酬。3000名員工接到信后，不再是意外和驚喜，而是熱淚盈眶。在失業(yè)席卷全國、人人生計均無著落的時候，能得到如此照顧，誰會不感激萬分呢？第二天，他們紛紛擁向公司，自發(fā)地清理廢墟、擦洗機器，還有一些人主動去南方一些州聯(lián)絡(luò)被中斷的貨源。3個月后，哈理遜公司重新運轉(zhuǎn)了起來。
當時的《基督教科學(xué)箴言報》是這樣描述這一奇跡的：員工們使出渾身解數(shù)，日夜不懈地賣力工作，恨不得一天干25個小時，曾勸董事長傅斯領(lǐng)取保險公司賠款一走了之和批評他感情用事、缺乏商業(yè)精神的人開始服輸?，F(xiàn)在，哈理遜公司已成為美國大的紡織品公司，分公司遍布五大洲60多個國家。
對于很多管理者而言，他們更關(guān)心盈利和規(guī)模的增長，更關(guān)心競爭對手所做的調(diào)整和變化，沒有人花比較多的時間來思考：員工的創(chuàng)造力如何被發(fā)揮出來？如何提供員工成長的平臺？
長期以來，我一直認為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長期來講也是人力資源的差距，而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻，表現(xiàn)在很多方面，如企業(yè)創(chuàng)新能力的貢獻，因而認為企業(yè)的創(chuàng)新能力也是影響企業(yè)長期發(fā)展的因素。同樣具有深遠意義的貢獻是對企業(yè)適應(yīng)力的貢獻，企業(yè)適應(yīng)力是保證企業(yè)不斷延長生命周期的能力。研究證明，企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)力、對變化的適應(yīng)力、對戰(zhàn)略的適應(yīng)力，是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素。企業(yè)這些適應(yīng)力的強弱將很大程度上影響企業(yè)的長期發(fā)展，員工正是獲得這些適應(yīng)力的真實來源。
成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作，發(fā)揮他們的長處就會獲得成功。因此如何釋放出員工的能量就尤為重要了。
1
激發(fā)員工事業(yè)心
人們想為一項事業(yè)，而不僅僅是為了謀生而工作。認識到員工是一個獨立的人，這是其中的一方面，但怎樣使得他們?nèi)プ龀鏊麄兡軌蜃龅降呢暙I，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發(fā)展，則是另外一個方面。
公平而又充滿競爭的報酬是實現(xiàn)愿望的第一步，但這還遠遠不夠。你還必須留意傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點，明白他們的感情和抱負，你必須給予他們尊重。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺，為事業(yè)而工作的感覺。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標中，這些目標是所有員工渴望的目標，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點。
2
尊重員工的貢獻
認可并尊重員工也是促進員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業(yè)上達到頂峰，他們?nèi)匀恍枰獎e人的認同。為此，管理者應(yīng)該借助于任何一個機會，表達對員工付出的尊重。尤其是對于一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者，而是經(jīng)常接觸到顧客，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻，就會影響到員工們工作的情緒和結(jié)果。也許你會認為這不是什么重要的事情，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認同的意義卻是非常深遠的。
我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉，用‘貢獻’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作重心放到合適的地方—客戶、員工和股東?！弊寙T工明白他們能夠做出獨特的貢獻是把他們組織起來并獲得成功的核心。
3
授權(quán)員工去改革
企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業(yè)的靈魂是它的職員，那就意味著他們—尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須愿意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去做改革和變化。
在一個充滿改革精神的企業(yè)里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ伞Ｊ跈?quán)與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區(qū)，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。
革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。 這種擁有無論是經(jīng)濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應(yīng)承擔革新的責(zé)任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責(zé)任，正如他們接受成功的回報一樣。
4
人先于利潤
如何調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營。
真正懂得經(jīng)營的人，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)人，這樣說也并不過分。哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能，即：
①有效地并以負責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力；
②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進行了解的能力；
③鼓舞人們的能力；
④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。
這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能所突出強調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。
5
控制只能來自個人
在沒有任何指導(dǎo)的情況下，將會產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙。然而，以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制，只能是來自于員工個人，這種控制才能夠達成管理的績效。
對于員工而言，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺。因此，企業(yè)需要給員工一個自我發(fā)展的機會，不是用控制的手段而是用激發(fā)的力量。企業(yè)需要一個機構(gòu)，這個機構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：員工發(fā)展的客觀需要。管理者可以進行管理，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是，管理機構(gòu)的性質(zhì)、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力。
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