前天和一個(gè)做SaaS的團(tuán)隊(duì)交流，他們處在我說的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中的“產(chǎn)品打磨”階段 —— 產(chǎn)品已經(jīng)做出來，也找到了少量試用客戶。

公司主營業(yè)務(wù)：網(wǎng)站設(shè)計(jì)制作、成都網(wǎng)站建設(shè)、移動網(wǎng)站開發(fā)等業(yè)務(wù)。幫助企業(yè)客戶真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)宣傳，提高企業(yè)的競爭能力。創(chuàng)新互聯(lián)是一支青春激揚(yáng)、勤奮敬業(yè)、活力青春激揚(yáng)、勤奮敬業(yè)、活力澎湃、和諧高效的團(tuán)隊(duì)。公司秉承以“開放、自由、嚴(yán)謹(jǐn)、自律”為核心的企業(yè)文化，感謝他們對我們的高要求，感謝他們從不同領(lǐng)域給我們帶來的挑戰(zhàn)，讓我們激情的團(tuán)隊(duì)有機(jī)會用頭腦與智慧不斷的給客戶帶來驚喜。創(chuàng)新互聯(lián)推出古冶免費(fèi)做網(wǎng)站回饋大家。

這時(shí)候遇到一個(gè)大家常見的問題：目標(biāo)客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界，要不要做定制開發(fā)？這個(gè)問題，不少創(chuàng)業(yè)公司都會遇到。

每家都有難念的經(jīng)，具體情況各不相同，今天我為大家寫幾條原則吧。

第一，明確自己是做產(chǎn)品的，還是做項(xiàng)目的。

做項(xiàng)目的公司在中國可以生存，也可以賺到錢，但賺的是“人頭錢”。這個(gè)項(xiàng)目，需要x個(gè)人月，每個(gè)人月y費(fèi)用，你的收入就是z = x * y。

這里有幾個(gè)問題。首先，從項(xiàng)目-客戶機(jī)制上來說，z取決于x和y有多大。其中，y（人月費(fèi)用）各家差不多，可以討論的范圍不大；x取決于項(xiàng)目需求和你的解決方案，從甲方來說希望x越小越好，你卻希望越大越好，最后大家討價(jià)還價(jià)，加上一般都有競爭者參與，還有灰色成本，最終項(xiàng)目金額不小、可預(yù)期毛利卻不高。

后來機(jī)靈的同學(xué)玩另外一個(gè)套路，先用低價(jià)簽到第1期，這一期就不打算盈利了，指望未來的第2期再掙錢。這就要看第1期項(xiàng)目是否能獲得成功了，下一期人月單價(jià)擺在那里，盈利情況其實(shí)也不好預(yù)計(jì)。（關(guān)于競爭的問題，我下一篇講講）

其次，需求變動風(fēng)險(xiǎn)偏大。中國的企業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低、增長快的組織變革頻繁，因此需求本身穩(wěn)定性就不好。加上契約精神缺失，甲方到上線前還要求改這改那，需求風(fēng)險(xiǎn)太不可控。

最后，項(xiàng)目型公司發(fā)展的可持續(xù)性不好。公司沒有核心競爭力，技術(shù)和銷售人才成長后，很容易發(fā)現(xiàn)“自己單干掙地比公司多，反正客戶我也熟......”。所以民營項(xiàng)目型公司很難做大。“國家隊(duì)”另說。

所以，如果打算做一個(gè)能生存下來的公司，項(xiàng)目型沒問題。但做SaaS產(chǎn)品，關(guān)鍵在積累。

第二，不要忽悠自己“我先做一些項(xiàng)目，然后再抽象出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品”。

在行業(yè)里做項(xiàng)目的公司都這么想，最后有幾個(gè)做成產(chǎn)品的？

究其原因，做項(xiàng)目肯定被客戶牽著鼻子走，只要客戶肯出錢，自己的產(chǎn)品就被涂脂抹粉，今天裝貂蟬，明天裝張飛，自己的思路得不到貫徹。

一個(gè)項(xiàng)目做完了，再做下一個(gè)，每個(gè)都有不少差別。難道第2個(gè)項(xiàng)目中的改進(jìn)，真的都可以放回第1個(gè)項(xiàng)目中？很難。如果你要照著第2個(gè)客戶的需求改，第1個(gè)客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目一套80%相似、但又各不相同的代碼。這些代碼如何變成產(chǎn)品？

此外，每個(gè)項(xiàng)目不可能上線就完事了，已經(jīng)完成定制開發(fā)的老客戶不斷找你，對你來說都是“不重要但緊急”的事兒，你的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有多少精力可以放在暫時(shí)看不到錢的長期“產(chǎn)品”上？

從組織的角度講，做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)和做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)和組織能力上的差別很大。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)可以積累，組織的能力在轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品時(shí)其實(shí)難以延續(xù)。除非，你的領(lǐng)域空間很大，利潤很高，可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個(gè)組織了，其實(shí)能延續(xù)的主要還是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。

第三，如果決定做產(chǎn)品，那對需求的判斷標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：滿足這個(gè)需求對我們的產(chǎn)品是否有積累？

客戶提出的需求肯定是千奇百怪的，企業(yè)應(yīng)用的客戶更復(fù)雜，因?yàn)樗麄冸m然對業(yè)務(wù)熟悉，但對IT不熟，頭腦中無法想象系統(tǒng)上線后的應(yīng)用場景，所以需求往往有偏差。

做SaaS的廠商一定是對目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)非常熟悉的，所以要自己做判斷，哪些需求是通用需求，可以做到產(chǎn)品里；哪些是假需求，要說服客戶放棄；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客戶商討有沒有更好的處理方法？

最后，我描繪一下做產(chǎn)品的SaaS銷售在遇到客戶的需求不能滿足時(shí)的處理場景：

客戶CIO：你的產(chǎn)品目前滿足我70%的需求，另外30%的需求怎么辦？

SaaS銷售：（檢查新版本計(jì)劃或回去和研發(fā)商量后，發(fā)現(xiàn)這些是通用需求）“我們計(jì)劃在下個(gè)版本v6.3實(shí)現(xiàn)一部分，再下一個(gè)版本v6.4再實(shí)現(xiàn)剩下的部分”

客戶CIO：下個(gè)版本要很久吧？為什么不立即幫我們做？我們可以為此增加費(fèi)用。

SaaS銷售：我們的產(chǎn)品迭代很快，3個(gè)月一個(gè)大版本。這個(gè)產(chǎn)品的實(shí)施您也需要逐步上線，以我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也推薦先上基礎(chǔ)功能，簡單的業(yè)務(wù)跑起來，這樣風(fēng)險(xiǎn)更可控，業(yè)務(wù)部門的滿意度更高。而且，只有我們這樣堅(jiān)持做產(chǎn)品的公司，不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項(xiàng)目，產(chǎn)品會打磨地越來越好，也會給您的業(yè)務(wù)越來越好的支撐

如果客戶不同意怎么辦？

這就要看你作為CEO的決心了。如果手上資金充裕，堅(jiān)定走產(chǎn)品路線，當(dāng)然好。這時(shí)候給一線傳遞的聲音也要堅(jiān)決，向外想辦法，而不是到內(nèi)部推動不符合戰(zhàn)略目標(biāo)的行動。

如果資金緊張，或者這個(gè)客戶有重大戰(zhàn)略價(jià)值，那為了生存做一兩個(gè)項(xiàng)目也是沒辦法的事。只要心里清楚，這不是一錘子買賣，將來在產(chǎn)品和研發(fā)資源上還要為這個(gè)定制項(xiàng)目不斷付出代價(jià)的。

站著說話不腰疼，我很能體會一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在這種抉擇面前的痛苦。但想想，你創(chuàng)業(yè)一個(gè)SaaS公司的初心是什么？做成一個(gè)定制開發(fā)項(xiàng)目是否真的有意義？想明白了，做決定也就不糾結(jié)了。