作者 | 魯佳(鹿迦) 阿里巴巴項(xiàng)目管理專家
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導(dǎo)讀：世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋；把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋。
誰(shuí)都知道在工作中溝通是非常重要的，那大家有沒(méi)有真正想過(guò)為什么溝通這么重要呢？
首先我們想想看，在你的日常工作時(shí)間分配上，“溝通”所用的時(shí)間占比多少呢？日常的會(huì)議、在釘釘上的討論、處理郵件等等，反正我個(gè)人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了 50% 的。這就和管理學(xué)上的一個(gè)著名理論很契合了：
管理者 50% 以上的時(shí)間用在了溝通上，但同時(shí)工作中 50% 以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。
這就是 “雙 50% 理論”，這直觀的反應(yīng)了不論是在占用時(shí)間上，還是對(duì)工作的影響程度上，溝通都是至關(guān)重要的。
為什么團(tuán)隊(duì)里開(kāi)會(huì)大家總是很沉默，有想法的同學(xué)也不吭聲？上面這個(gè)圖大家應(yīng)該在各種不同的渠道都看到過(guò)吧，相信大在第一次看到這個(gè)圖的時(shí)候都會(huì)和我一樣會(huì)心一笑吧。
為什么這張圖能有這樣的效果呢？因?yàn)檫@個(gè)圖所表現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題真的非常好的影射了我們?nèi)粘?shí)際工作的情況： 由于溝通不到位的問(wèn)題導(dǎo)致一個(gè)產(chǎn)品在不同的角色的理解上造成了這么巨大的差異。那么在像阿里這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，工作量常見(jiàn)的溝通問(wèn)題都要哪些呢？
這里做一些簡(jiǎn)單的列舉：
這么多的溝通問(wèn)題，那溝通問(wèn)什么這么困難呢？這里從最常見(jiàn)的情況來(lái)看，特別是在 1 對(duì) 1 的溝通中，主要有三個(gè)主要的原因：
既然溝通的問(wèn)題很多，導(dǎo)致問(wèn)題的原因也非常復(fù)雜，那我們的出路在哪里呢？是不是解決辦法就是標(biāo)準(zhǔn)化我們的工作，然后通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化來(lái)讓我們的工作減少溝通的需求，然后大家都可以在自己的工位安安靜靜寫代碼、寫方案、這樣就萬(wàn)事大吉了呢？答案是否定的。
我們來(lái)看這個(gè)象限圖，這個(gè)是李開(kāi)復(fù)博士在對(duì)未來(lái) AI 的設(shè)想中提到的一個(gè)模型：
可以看到，在區(qū)間圖的左下角的崗位對(duì)應(yīng)的是低社交需求，并且是結(jié)構(gòu)化的領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域的崗位，未來(lái) 5-10 就會(huì)被 AI 機(jī)器人所取代。
如果我們的工作能夠簡(jiǎn)單的通過(guò)定義標(biāo)準(zhǔn)化的接口做到按流程執(zhí)行，從而避免或減少溝通，那我們的工作的價(jià)值就會(huì)降低，從而最終被機(jī)器取代，就像流水線上的工人正在大量被智能機(jī)器人所取代那樣。
我想說(shuō)的意思不是說(shuō)為了體現(xiàn)工作的價(jià)值，要故意提高工作的溝通成本，相反，我們的確需要通過(guò)歸納總結(jié)梳理標(biāo)準(zhǔn)話的流程、甚至是工具化的手段來(lái)降低一個(gè)領(lǐng)域的溝通，但我們同時(shí)工作在找更復(fù)雜、更需要去溝通的場(chǎng)景中，去創(chuàng)造更大的價(jià)值。
所以我們要做的是 保持競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)提升溝通能力。這個(gè)才是大家每個(gè)人要持續(xù)努力的方向。
有一個(gè)西方的諺語(yǔ)是這么說(shuō)的，“世界上有兩件最難的事：把別人的錢裝進(jìn)自己的口袋；把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋?！本拖駡D上的這個(gè)場(chǎng)景一樣，在溝通遇到問(wèn)題的時(shí)候，大家往往都會(huì)覺(jué)得自己是對(duì)的，都想要說(shuō)服對(duì)方，但有都總是困難重重。
溝通失敗的原因總是多種多樣，要么是表達(dá)上的問(wèn)題，要么是傾聽(tīng)和反饋上的問(wèn)題，要么是環(huán)境上帶來(lái)的問(wèn)題。列舉下來(lái)，一般的情況有：
首先，我們來(lái)一起了解一下溝通模型。溝通是從信息發(fā)送者出發(fā)，到信息接受者收到消息，然后給出反饋到信息發(fā)送者的一個(gè)完整閉環(huán)。
這里的編碼，可能是文字，也可以是聲音，甚至是手勢(shì)、表情；通道可以是釘釘、郵件、視頻、也可以是面對(duì)面；各種外界環(huán)境可能帶來(lái)噪音，比如心情不好，或者大家背景不同、缺少共同語(yǔ)言，并行溝通的影響等等。
可以看到，一個(gè)最小閉環(huán)的溝通過(guò)程，因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)環(huán)節(jié)，其實(shí)形成了一個(gè)較長(zhǎng)的鏈路，鏈路一旦長(zhǎng)了，在鏈路上的各個(gè)環(huán)節(jié)都容易出現(xiàn)問(wèn)題，最終就會(huì)將問(wèn)題層層放大。這里就必須給大家介紹一下溝通漏斗的理論了。
這里必須要知道溝通漏斗的形成過(guò)程。舉個(gè)例子，比如一個(gè)開(kāi)發(fā)的 leader，發(fā)現(xiàn)最近項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中引入的問(wèn)題比較多，產(chǎn)品好幾次遇到嚴(yán)重的線上質(zhì)疑，于是他決定開(kāi)個(gè)會(huì)整改，晚上睡不著覺(jué)心里想怎么解決呢？
想到了 10 個(gè)方面（100%）的問(wèn)題的，需要與下屬員工講。當(dāng)?shù)诙煺驹诒娙嗣媲伴_(kāi)會(huì)時(shí)，由于沒(méi)休息好并且緊張，想到的 10 件事情，只說(shuō)出了其中的 8 件，漏掉了 2 件，也就是只說(shuō)出了 80%。而這 8 件事在當(dāng)眾講的時(shí)候，由于場(chǎng)地的限制、人員的多少等關(guān)系影響，造成員工真正聽(tīng)到的是有 6 件事（60%）。
又由于員工水平、知識(shí)背景的差異，我們的技術(shù) leader 語(yǔ)言表達(dá)的高低、語(yǔ)言口音方言等實(shí)際情況，真正被別人理解、消化的東西大概只有 40%。等到這些人去落地執(zhí)行時(shí)，由于每件事情與個(gè)人關(guān)系的大小、執(zhí)行的意愿強(qiáng)弱等因素，造成到最后得到執(zhí)行的已經(jīng)變成 20% 了；雖然這個(gè)比例比較夸張，實(shí)際并沒(méi)有這么嚴(yán)重，但是這個(gè)溝通造成的漏斗確是實(shí)實(shí)在在存在的，我們只能想辦法將他變得影響越小越好。
那么到底有沒(méi)有辦法減少或消除這個(gè)溝通造成的漏斗現(xiàn)象呢？我們從說(shuō)、聽(tīng)、問(wèn)三個(gè)角度來(lái)看一下。
溝通的基礎(chǔ)，第一條就是表達(dá)，就是發(fā)送信息。我們的馬老師是公認(rèn)的演講高手，他的表達(dá)能力就非常強(qiáng)。
在表達(dá)上，除了我們大家比較了解的，需要有易懂的語(yǔ)言、清晰地邏輯，我們還需要注意什么呢？看馬老師的形象我們就清楚了，那就是語(yǔ)氣、表情、肢體動(dòng)作這些。
在溝通管理領(lǐng)域，有一個(gè)非常著名的理論， “溝通 = 7% 內(nèi)容 + 38% 聲音 + 55% 肢體語(yǔ)言”，這充分說(shuō)明了身體語(yǔ)言在溝通過(guò)程中的重要性。這里，給大家在溝通表達(dá)時(shí)的身體語(yǔ)言提供一些建議：
再舉一個(gè)我們?nèi)粘Ｖ凶畛Ｒ?jiàn)的例子。日常我們用釘釘做溝通比較多，同樣的一句話，如果用不同的語(yǔ)調(diào)會(huì)表示不同的態(tài)度、表達(dá)不同的意思（如“這個(gè)需求提測(cè)了嗎？”，是詢問(wèn)還是催促？）。所以我在釘釘上詢問(wèn)別人類似的問(wèn)題時(shí)，總擔(dān)心被誤解，一般都會(huì)增加一個(gè)笑臉的表情包，不知道大家有沒(méi)有這樣的做法呢？^_^
溝通的第二個(gè)基礎(chǔ)就是聽(tīng)。溝通的關(guān)鍵往往是接收者、聽(tīng)者，而非說(shuō)話者。越是成功的人，往往越是擅于傾聽(tīng)的人。
相對(duì)于簡(jiǎn)體字（用口聽(tīng)），繁體字的“聽(tīng)”更能體現(xiàn)傾聽(tīng)的精髓（看來(lái)我們古人還是的智慧還是很了不起的）：
“耳王”：既然是聽(tīng)，最重要的器官無(wú)疑是耳朵，所以聽(tīng)的要義就是以耳為王，帶著耳朵來(lái)，把傾聽(tīng)放在第一位；
“十四”：其中的“四”可以看成“目”，也就是眼睛。聽(tīng)不光用耳朵，還要用眼睛，對(duì)方的眼神、表情、肢體語(yǔ)言，都包含著豐富的信息，是與對(duì)方提供的資料或?qū)嵨锵嗯浜系模?/p>
“一心”：要達(dá)到溝通的目的，收到最佳的效果，必須要用心，而且要一心一意。是用心去聽(tīng)講，用心去觀察，用心去提問(wèn)，用心去思考。
傾聽(tīng)也分成幾個(gè)不同的層次：
其他第五層和第四層的區(qū)別是，專注的聽(tīng)還是為了對(duì)聽(tīng)到的內(nèi)容作出反應(yīng)，但設(shè)身處地的聽(tīng)是為了了解對(duì)方，而不是為了做反應(yīng)，目的是通過(guò)交流了解對(duì)方的觀念、感受，真正做到同理心。
溝通的第三個(gè)基礎(chǔ)就是提問(wèn)，會(huì)提問(wèn)的人更是溝通達(dá)人。擅長(zhǎng)說(shuō)的人，溝通的主要時(shí)間都是他在講，不用擔(dān)心冷場(chǎng)，而且他可以講得很精彩。典型的就是培訓(xùn)老師；擅長(zhǎng)問(wèn)的人，和他說(shuō)話時(shí)他說(shuō)的不多，但往往提出一些發(fā)人深省的問(wèn)題，讓你嬌軀（或者虎軀）一震，打開(kāi)一個(gè)新的世界。所以，善于提問(wèn)的人才是正在引導(dǎo)溝通方向的人。
一般提問(wèn)的方式有四種，不同的場(chǎng)合環(huán)境和目的需要采用不同的提問(wèn)方式：
接下來(lái)給大家介紹三組最常見(jiàn)的溝通場(chǎng)景，這些溝通場(chǎng)景也是日常工作中最容易遇到困難的地方。首先介紹團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通和跨團(tuán)隊(duì)的溝通。
團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通是大家每個(gè)人首先要面的的場(chǎng)景。在團(tuán)隊(duì)里，一般來(lái)說(shuō)有3種溝通的模式。
鏈?zhǔn)剑?/strong>嚴(yán)格遵循正式的指揮鏈和溝通鏈，信息線性傳遞，如在軍事化的組織里就比較常見(jiàn)；
輪式：輪式溝通仰賴核心人物作為所有成員溝通的引線和中心節(jié)點(diǎn)，可以激發(fā)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人物出現(xiàn)；
網(wǎng)式：允許所有團(tuán)體成員積極主動(dòng)的溝通，所有成員均能自由的貢獻(xiàn)自我，沒(méi)有信息的中間節(jié)點(diǎn)，也沒(méi)有明顯的領(lǐng)導(dǎo)者角色。
這里，我們對(duì)這三種模式做了一個(gè)對(duì)比：
在像阿里這種互聯(lián)網(wǎng)的公司里，如果沒(méi)有特別的原因，我們會(huì)更傾向引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)超第三種模式，“網(wǎng)狀”的溝通模式發(fā)展。推薦網(wǎng)狀的溝通模式并不是說(shuō)我們對(duì)準(zhǔn)確性的要求不高，相反，因?yàn)槲覀冇泻芏喾浅Ｓ行У墓ぞ?，能夠保障我們?cè)诰W(wǎng)狀溝通中仍然保持較高的信息準(zhǔn)確性，比如語(yǔ)雀、Aone、釘釘?shù)取?/p>
在團(tuán)隊(duì)溝通里，我們就不得不提團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作的五大障礙。
首先在團(tuán)內(nèi)里經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題是“缺少信任“，這個(gè)在新組建的團(tuán)隊(duì)里特別常見(jiàn)；
缺少信任之后就會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)第二個(gè)問(wèn)題，那就是”害怕沖突“，最常見(jiàn)的就是在會(huì)議上大家都沉默不發(fā)言；因?yàn)槿鄙傩湃危蠹也恢雷约翰煌囊庖?jiàn)會(huì)導(dǎo)致別人什么樣的反應(yīng)，為了安全，不發(fā)言是最穩(wěn)妥的；
害怕沖突的團(tuán)隊(duì)自然會(huì)帶來(lái)第三個(gè)問(wèn)題”缺乏承諾“?？梢韵胂?，如果自已不同的觀點(diǎn)沒(méi)有表達(dá)出來(lái)，那么團(tuán)隊(duì)最終達(dá)成的結(jié)論，我是不會(huì)有太強(qiáng)的承諾的，因?yàn)樽约簩?duì)這個(gè)結(jié)論心里并不認(rèn)同；
缺乏承諾繼續(xù)會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題，那就是”逃避責(zé)任“，沒(méi)有承諾的結(jié)論如果后續(xù)導(dǎo)致了不好的結(jié)果，團(tuán)隊(duì)成員自然不想對(duì)這個(gè)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，他會(huì)心里想，這個(gè)本來(lái)就不是我希望的做法，看，果然出問(wèn)題了吧；
逃避責(zé)任的最終就會(huì)團(tuán)隊(duì)成員”忽視結(jié)果“，如果團(tuán)隊(duì)成員自己團(tuán)隊(duì)的結(jié)果都無(wú)感了，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就名存實(shí)亡了。
如果大家對(duì)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作的五大障礙有興趣，希望更深入的了解，推薦大家看一本書《團(tuán)隊(duì)協(xié)作的五大障礙》。
那問(wèn)題來(lái)了，對(duì)于團(tuán)隊(duì)里溝通協(xié)作的五大障礙之首的”信任“，要怎么培養(yǎng)呢？在團(tuán)隊(duì)里建立信任我們有很多辦法，比如從小的來(lái)說(shuō)我們要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相互了解，在阿里，我們常見(jiàn)的有破冰（想必大家都經(jīng)歷過(guò)）、team building 等等，還有一個(gè)建立信任的說(shuō)法是”一起同過(guò)窗,一起扛過(guò)槍“，這樣大家就比較容易建立相互信任的關(guān)系。
不過(guò)建立信任也不一定是這樣刻意，或者一定要經(jīng)歷歷史性的大戰(zhàn)役才能培養(yǎng)，其實(shí)“信任”是在一次次達(dá)成并保持的小的約定的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。比如大家約定的一個(gè)文檔產(chǎn)出時(shí)間，大家約定的一個(gè)會(huì)前準(zhǔn)備工作，只要類似這種小小的約定能持續(xù)達(dá)成，大家間的信任就能有效的建立。
團(tuán)隊(duì)里的沖突往往是破壞團(tuán)隊(duì)溝通氛圍的重要因素，不希望團(tuán)隊(duì)里有成員的沖突往往是大家共同的想法。不過(guò)這里要想和大家聊一聊的是，沖突對(duì)于團(tuán)隊(duì)的溝通一定是件壞事情嗎？
答案是否定的，團(tuán)隊(duì)可以從健康的富有成效的分歧及處理中得到成長(zhǎng)。對(duì)團(tuán)隊(duì)不利的是”破壞性沖突“，但對(duì)團(tuán)隊(duì)有價(jià)值的是”建設(shè)性的沖突“，我們一起來(lái)看看這兩種沖突有什么區(qū)別：
在團(tuán)隊(duì)里，阻礙健康沖突的原因一般有：
在跨團(tuán)隊(duì)溝通我們經(jīng)常遇到的各種問(wèn)題，我們先簡(jiǎn)單給大家羅列一下：
專業(yè)有 gap，缺少共同語(yǔ)言。比如業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)依賴中臺(tái)的能力，如果業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)不了解中臺(tái)產(chǎn)品的當(dāng)前現(xiàn)有的體系，講不清楚對(duì)中臺(tái)需求的需求，就會(huì)出現(xiàn)這種情況，最終導(dǎo)致溝通意愿受損，溝通出問(wèn)題；
目標(biāo)達(dá)不成一致（受部門墻的影響），比如你計(jì)劃一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)的項(xiàng)目規(guī)劃，但是需要其他部門來(lái)支持你，在前期調(diào)研的時(shí)候很配合，真正開(kāi)始實(shí)施了，你也許發(fā)現(xiàn)他們的態(tài)度發(fā)生了變化，他們不打算真的做較大投入了，因?yàn)檫@個(gè)和他們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不匹配；
進(jìn)度不透明。和兄弟團(tuán)隊(duì)約定好了交付的時(shí)間，但是中間過(guò)程沒(méi)有溝通，完全是個(gè)黑盒，到了約定的時(shí)間快到了才發(fā)現(xiàn)很多東西還沒(méi)有準(zhǔn)備好；
職責(zé)不清、問(wèn)題推諉。溝通中經(jīng)常遇到大家因?yàn)榉止げ磺鍖?dǎo)致工作相互推諉，一些灰色的工作找不到負(fù)責(zé)人，一旦灰色領(lǐng)域出了問(wèn)題，又沒(méi)有人愿意來(lái)背鍋。
那面對(duì)這些問(wèn)題，我們?cè)撛趺唇鉀Q了？這里給大家提供一個(gè)跨部門溝通的原則：
首先是要大家一起確定目標(biāo)：一個(gè)共贏的目標(biāo)，不能只是你的目標(biāo)，一開(kāi)始就要設(shè)定一個(gè)大家都能實(shí)現(xiàn)自己價(jià)值的目標(biāo)，這樣對(duì)方才有意愿和你合作；
第二個(gè)就是要明確分工、職責(zé)、時(shí)間、責(zé)任人等，做到”親兄弟、明算賬“，俗話說(shuō)的”丑話說(shuō)在前面“也是這個(gè)意思；
第三個(gè)就是一開(kāi)始要確認(rèn)好溝通機(jī)制，做到信息互通，比如周會(huì)、周報(bào)等，確保過(guò)程中信息透明；
第四個(gè)就是在問(wèn)題的處理上要有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)、同理心，不能是有好處大家都湊過(guò)來(lái)，一旦出了問(wèn)題大家就翻臉不認(rèn)人，和人一樣，團(tuán)隊(duì)也要注意信譽(yù)。
因?yàn)榭鐖F(tuán)隊(duì)溝通往往雙方不像在團(tuán)隊(duì)里那樣，雙方可能不是很了解，沒(méi)有太多的信任感，所以當(dāng)雙方剛坐下來(lái)，還沒(méi)開(kāi)始溝通，大家的座位方式已經(jīng)極大的影響了溝通的結(jié)果。這里給大家介紹一下幾種不同溝通座位可能帶來(lái)的影響。
第二組經(jīng)常遇到問(wèn)題的溝通場(chǎng)景就是向上溝通和向下溝通。
講到”向上溝通“，我們就在提一下”向上管理“，先看一下這兩個(gè)概念的解釋。
向上管理，為了給上級(jí)和自己取得更好的結(jié)果而有意識(shí)地配合上級(jí)一起工作的過(guò)程，可以說(shuō)，這是讓上級(jí)改變的過(guò)程；向上管理不是領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)，而是通過(guò)向上溝通、向上協(xié)調(diào)去影響及引導(dǎo)上級(jí)的看法與自己協(xié)調(diào)一致；
向上溝通，向上溝通是向上管理的主要手段之一，一般指和上級(jí)有目的性的溝通行為，從而向上傳遞必要的信息或影響其決定；
向上溝通是一種“有目的性的”向上管理行為，如果是那種在teambuilding時(shí)候很放松的閑聊，我們暫不歸類到向上溝通里面。那向上溝通的難點(diǎn)是什么呢？
傳統(tǒng)觀念：中國(guó)人已提到向上管理和向上溝通，可能就各種各樣的問(wèn)題都出來(lái)了。就如上圖，這個(gè)是西周的“天子統(tǒng)三公、三公治諸侯”的一個(gè)金字塔，這就是中國(guó)過(guò)去傳統(tǒng)的一個(gè)很明確、很強(qiáng)烈的等級(jí)觀念，比如常見(jiàn)的“官大一級(jí)壓死人”；在中國(guó)，這個(gè)是一個(gè)歷史文化的傳承，即使到了今天一個(gè)自有民主的社會(huì)環(huán)境，即使在像阿里這樣開(kāi)明的互聯(lián)網(wǎng)公司，這中固有的觀念還是會(huì)潛移默化的影響我們。
缺乏主動(dòng)：缺乏主動(dòng)性，一定要等到出了大簍子，兜不住的時(shí)候才想到要去通報(bào)主管。信息不流通，會(huì)讓主管沒(méi)有安全感，會(huì)有失控感。永遠(yuǎn)不要讓主管從別人那里知道本應(yīng)該你告訴他的情況。
信息片面：你想通過(guò)溝通去影響你的老板，如果你發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在有一個(gè)想法不對(duì)，你希望引導(dǎo)他按照你的思路去決策；這個(gè)背后還有一個(gè)可能性是你獲取的信息沒(méi)有你老板多，你做出的判斷是片面的，甚至是錯(cuò)誤的。
直線思維：直線思維，比如上級(jí)說(shuō)：“小明，你這個(gè)事兒做得不對(duì)”，“我這事哪兒做得不對(duì)了！”。那這種溝通方式肯定就沒(méi)辦法談下去了，是吧，如果這樣溝通下去的結(jié)果是什么？可以想象，大家可以掏出手機(jī)看阿里味兒了。你可以不認(rèn)同他的觀點(diǎn)，或者他處理問(wèn)題的方式，但是一定不要在公開(kāi)的場(chǎng)合當(dāng)面懟。即使在當(dāng)場(chǎng)覺(jué)得那個(gè)方式行不通，處理上存在偏差，也可以在會(huì)后，私下溝通，在執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行修正。
那么向上溝通的常見(jiàn)問(wèn)題是哪些呢？
有問(wèn)題、有疑慮不敢溝通：1.給領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)出一種事事有反饋、積極復(fù)盤的認(rèn)真工作態(tài)度，留下良好的第一印象； 2.執(zhí)行時(shí)遇到問(wèn)題，把問(wèn)題及時(shí)反饋，等于把責(zé)任分擔(dān)了出去，提高解決問(wèn)題的成功率； 3.對(duì)于自己來(lái)說(shuō)，主動(dòng)匯報(bào)也能使你理清自己的工作，鍛煉自己解決問(wèn)題的能力，提升效率； 4.主動(dòng)匯報(bào)，讓老板信任，因?yàn)椴粎R報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)帶來(lái)失控感。主動(dòng)匯報(bào)，既可以讓你的工作“可視化”，也確保執(zhí)行方向正確；
啰里啰嗦說(shuō)不清問(wèn)題和影響：給老板匯報(bào)一定要提前準(zhǔn)備，思路清晰，表達(dá)清楚，提高效率。關(guān)于怎么給老板做匯報(bào)，后面還會(huì)展開(kāi)講一下；
只說(shuō)問(wèn)題不給方案：充分思考，提前準(zhǔn)備好方案和建議，讓老板做選擇題而不是問(wèn)答題。這個(gè)不僅提高了和老板溝通的效率，更重要的是要讓老板看到你的思考，做到為老板分擔(dān)。
講到向上匯報(bào)，那我們就需要先來(lái)講一下向上匯報(bào)的思考框架，通過(guò)這個(gè)思考框架，你能判斷當(dāng)前的內(nèi)容是否需要匯報(bào)，已經(jīng)用什么策略來(lái)做匯報(bào)。
第一個(gè)象限和老板一起進(jìn)入重要級(jí)別非常高的項(xiàng)目。此時(shí)，老板就是你的同事。一起策劃一起干活。這個(gè)象限里，老板是完全的“參與”。你們之間信息是對(duì)稱的，這時(shí)，重要的匯報(bào)形式可能都消失了，因?yàn)槟銈冸S時(shí)都知道對(duì)方的信息；
第二個(gè)象限，老板的角色要給你“指導(dǎo)與決策”。這里老板很關(guān)心，但具體進(jìn)展和細(xì)節(jié)他不清楚，這里的內(nèi)容往往是匯報(bào)中最重要的，也是向上匯報(bào)能力的重點(diǎn)。重點(diǎn)匯報(bào)里很有一個(gè)可能目標(biāo)是有困難需要老板來(lái)支持的，比如資源不夠，需要老板協(xié)調(diào)，你直接告訴老板需要他做什么就好了（這里就轉(zhuǎn)移到了第四象限）；
第三個(gè)象限都是老板授權(quán)給你的事情，是你的職責(zé)所在。雖然信息在這里也有不對(duì)稱，但是老板在宏觀面上會(huì)知道你的內(nèi)容（甚至他當(dāng)年還干過(guò)你這個(gè)工作），或者內(nèi)容的重要性不能進(jìn)入老板的“管理儀表盤”（不涉及他要做的高級(jí)別管理決策）。這部分內(nèi)容只要表達(dá)：你在按部就班地在如期進(jìn)行就好，老板只需階段性的檢視一下就行，不是匯報(bào)的重點(diǎn)。常見(jiàn)的誤區(qū)是：這部分內(nèi)容總是錯(cuò)誤地?cái)[上 PPT，向老板事無(wú)巨細(xì)的讀一遍，大家都很沉悶，成為最沒(méi)水平的匯報(bào)。這個(gè)區(qū)間里如果有異常情況，異常情況需要轉(zhuǎn)移到第二區(qū)間處理；
第四象限的內(nèi)容，其緣由和理由都無(wú)需論述，老板和你已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，信息是對(duì)稱的。但是，這里有下屬難以完成的任務(wù)，或者超出職權(quán)的任務(wù)，或者是新范疇的任務(wù)，最常見(jiàn)的是下屬需要領(lǐng)導(dǎo)幫助解決某種資源。這里老板的角色是“幫助與支持”。
前面說(shuō)到要主動(dòng)匯報(bào)，那匯報(bào)最好的時(shí)機(jī)是什么時(shí)候呢？這里提供了4種最基本的向上匯報(bào)時(shí)機(jī)，大家可以參考：
現(xiàn)在要介紹一下向上匯報(bào)的方法了：
內(nèi)容精簡(jiǎn)扼要：要相信老板都是看過(guò)成千上萬(wàn)張 PPT 的，所以他們大多數(shù)時(shí)候都能夠一眼看出 PPT 中所要表達(dá)的意思，因此 PPT 的信息需要精簡(jiǎn)扼要。同時(shí)需要使用大量的數(shù)據(jù)來(lái)佐證自己的觀點(diǎn)，盡量從客觀的角度來(lái)陳述；
直奔主題：如上面的描述，老板的時(shí)間安排極其緊湊，甚至?xí)趨R報(bào)過(guò)程中由于突發(fā)事件而離開(kāi)，所以匯報(bào)一開(kāi)始就要開(kāi)門見(jiàn)山的陳述自己的觀點(diǎn)或要求，然后再羅列理由和證據(jù)，最后再重新陳述一下自己的觀點(diǎn)即可。以上即為“電梯游說(shuō)”的 PREP 結(jié)構(gòu)：Position（觀點(diǎn)）、Reason（理由）、Evidence（證據(jù)）、Position（觀點(diǎn)）；
做好充分準(zhǔn)備：匯報(bào)的內(nèi)容也需僅有數(shù)頁(yè) PPT，但是很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)順藤摸瓜的詢問(wèn)一些相關(guān)問(wèn)題。所以作為匯報(bào)人，需要同時(shí)將相關(guān)的信息都要提前了解清楚，以防被問(wèn)的啞口無(wú)言，不但會(huì)影響匯報(bào)進(jìn)度，而且會(huì)被認(rèn)為不盡職；
掌握 10/30 原則：30 分鐘的時(shí)間計(jì)劃中，匯報(bào)時(shí)間最多占用 10 分鐘，剩下的 20 分鐘留給討論時(shí)間，往往能夠產(chǎn)生價(jià)值的信息會(huì)在討論時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生。
出自麥肯錫的 30 秒電梯理論。麥肯錫要求公司員工能夠在最短的時(shí)間，把想表達(dá)的事情說(shuō)清楚、講明白。因此，作出了 PREP 的匯報(bào)結(jié)構(gòu)，要求匯報(bào)者能夠站在一個(gè)決策者而不是執(zhí)行者的角度上匯報(bào)工作。其中由四個(gè)部分組成：
觀點(diǎn)：就是首先用一兩句話說(shuō)清楚你想要表達(dá)的核心觀點(diǎn)，包括：希望領(lǐng)導(dǎo)原則上同意、定下一步計(jì)劃或者盡快看看你的詳細(xì)材料等等；
理由：你需要仔細(xì)分析你的匯報(bào)材料，凝結(jié)成不超過(guò)三個(gè)理由，然后試著用簡(jiǎn)潔而有力的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)；
證據(jù)：主要是說(shuō)明匯報(bào)重點(diǎn)中包涵的具體細(xì)節(jié)，例如：具體現(xiàn)象、數(shù)據(jù)和效果估計(jì)等等；
重復(fù)觀點(diǎn)：最后，再一次重復(fù)你的要求。
向上溝通有很多困難，那是不是就意味著向下溝通就簡(jiǎn)單了呢？你的下屬都向你匯報(bào)，那還有什么難度嗎？
是的，有帶團(tuán)隊(duì)的同學(xué)都能體會(huì)，考慮到你每個(gè)下屬的情況都不相同，向下溝通并不容易。并且如果不考慮到這些差異，糟糕的向下溝通對(duì)管理者和團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)災(zāi)難。“哈佛商業(yè)評(píng)論”就有一個(gè)調(diào)研表明：91% 的員工表示，上級(jí)糟糕的溝通會(huì)損害其領(lǐng)導(dǎo)力！
那和下屬溝通的技巧都有哪些呢？
發(fā)布指令目的清晰，目標(biāo)明確。說(shuō)明任務(wù)的重要性，明確任務(wù)的 SMART 目標(biāo)；如果說(shuō)得不好聽(tīng)，一個(gè)含糊的目標(biāo)（如我們要重視用戶體驗(yàn)），你的下屬怎么知道你是不是一時(shí)興起，隨口說(shuō)的呢？
給與反饋關(guān)注行為及影響。反饋分為兩類：積極性反饋和發(fā)展性反饋。顧名思義，積極性反饋是為了表達(dá)對(duì)被指導(dǎo)者的贊揚(yáng)與認(rèn)可，發(fā)展性反饋則用于指出需要改善的地方。這里區(qū)別于父母常用的嘮叨模式，我們同樣要有結(jié)構(gòu)，即行為+影響+態(tài)度（認(rèn)可或不足）；如：不能簡(jiǎn)單粗暴的說(shuō) xx 沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神。
建立定期的 one one 溝通渠道：Oneone 溝通，展現(xiàn)了重視，給與了確定性的準(zhǔn)備時(shí)間，面對(duì)面的溝通更容易進(jìn)入到更深層面的溝通。
向下溝通還有非常重要的點(diǎn)是，上級(jí)怎么處理下級(jí)扔過(guò)來(lái)的問(wèn)題。
當(dāng)下屬找你的時(shí)候，他們很多時(shí)候不是在尋求解決方案，而是尋求一個(gè)能解決問(wèn)題的人。下屬向管理者報(bào)告時(shí)，應(yīng)該引導(dǎo)他說(shuō)“我有一個(gè)問(wèn)題”，而不能說(shuō)“我們有一個(gè)問(wèn)題”。下屬提出問(wèn)題的時(shí)候，應(yīng)該讓他理解這個(gè)問(wèn)題是他的。這里舉兩個(gè)列子：
正確的對(duì)話方式：“我暫時(shí)不能給你建議。你要把你負(fù)責(zé)的事情再考慮下，下午 4 點(diǎn)半，來(lái)我的辦公室，提出可行的進(jìn)一步想法?！被蛘摺拔?24 小時(shí)內(nèi)沒(méi)空處理這個(gè)問(wèn)題，你繼續(xù)去想，明天再給我匯報(bào)新的進(jìn)展?！?/p>
如果大家對(duì)怎么處理和下屬中間任務(wù)職責(zé)的問(wèn)題感興趣的話，推薦大家去看一本書：《別讓猴子跳回背上》。
主管的工作，是協(xié)助下屬完成工作，而不是替下屬工作。授人以魚不如授人以漁的這個(gè)道理大家都懂。管理者的目的是培養(yǎng)出更多可以獨(dú)當(dāng)一面的員工，如下面的圖所示，主管要盡量避免出現(xiàn)自有層級(jí)為 1、2 級(jí)的員工。不要幫助下屬去完成他們分內(nèi)的事情，培養(yǎng)下屬解決問(wèn)題和思考的能力。面對(duì)下屬的求助，多問(wèn)問(wèn)他“你覺(jué)得呢”，讓下屬自己去想辦法解決問(wèn)題。
自由層級(jí)第 1 層級(jí)與第 2 層級(jí)是爭(zhēng)取來(lái)的特權(quán)——他們不是與生俱來(lái)的天然權(quán)利。這種特權(quán)獲得來(lái)自于你能向上司成功的推銷自己的想法和建議而慢慢積累的名聲。這種名聲也只有在第 3 層級(jí)自由量表中才能培養(yǎng)出來(lái)。
最后一組要介紹的是同步溝通和異步溝通，這個(gè)組詞就不像前面那兩組那么常見(jiàn)了，不知道大家是不是都理解這兩個(gè)詞的意思？
按照上面的定義，大家就可以把我們?nèi)粘５臏贤ǚ绞阶鲆粋€(gè)歸類了，比如“會(huì)議”、“面對(duì)面討論”、“電話”就屬于典型的同步溝通；“郵件”、“語(yǔ)雀”、“Aone”就是典型的異步溝通了。
那“釘釘”和“微信”應(yīng)該歸在哪一類呢？微信和釘釘一般認(rèn)為是同時(shí)具備同步溝通和異步溝通的特征的，過(guò)程中有隨時(shí)變化的可能，就看大家在溝通的過(guò)程中是否實(shí)時(shí)。不過(guò)考慮到釘釘有消息閱讀狀態(tài)的提示，一般我們認(rèn)為釘釘更加接近同步溝通的方式。
下面我們就對(duì)這兩種溝通的方式和場(chǎng)景做一個(gè)對(duì)比：
隨著在阿里釘釘?shù)纳疃仁褂?，同步溝通的比重越?lái)越大，不可否認(rèn)這種方式讓整體的工作效率得到了很大的提升，但任何事情過(guò)量就會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。同步溝通常見(jiàn)的問(wèn)題有：
頻繁打斷，大家的工作時(shí)間都被切割成了碎片，妨礙了深度工作的開(kāi)展；
在線的優(yōu)先級(jí)優(yōu)于高產(chǎn)。不在線的人連發(fā)聲機(jī)會(huì)都沒(méi)有，事情就已經(jīng)決定了。于是大家都得被迫實(shí)時(shí)在線，被迫參加每個(gè)可能有關(guān)的會(huì)議；
造成不必要的壓力。實(shí)時(shí)在線的期望使人們喪失對(duì)時(shí)間表的控制。工作時(shí)間內(nèi)，大家響應(yīng)式回應(yīng)各方請(qǐng)求，而不是主動(dòng)地按自己的計(jì)劃行事。有研究表明，因?yàn)槌１淮驍?，人們反而?huì)努力把事情做得更快（做得更差為代價(jià)），并由此感到更大的壓力和困惑；
導(dǎo)致低質(zhì)量的討論和次優(yōu)方案。因?yàn)樾枰R上回復(fù)，人們沒(méi)有充分的時(shí)間來(lái)考慮周全。第一時(shí)間給出的方案往往不是你能給出的最優(yōu)方案。
那在日常的項(xiàng)目管理中，我們?cè)趺从行У睦煤酶鞣N溝通方式，讓這些溝通方式能更好的發(fā)揮他們的作用，同時(shí)避免一些副作用呢？這里我把項(xiàng)目中最常見(jiàn)的溝通方式放在了一個(gè)象限空間中（橫坐標(biāo)是同步或者異步，縱坐標(biāo)是溝通內(nèi)容的復(fù)雜程度），希望大家可以對(duì)比一下自己的日常項(xiàng)目，做個(gè)參考。
終于到了最后（感謝有人能看到這里）。
本文講了很多的不同溝通場(chǎng)景中的技巧，這些溝通技巧有的時(shí)候換個(gè)角度也可以看成溝通中的套路。在這里，我需要強(qiáng)調(diào)一下，一個(gè)溝通的成敗，套路的東西會(huì)有效果，但是效果也是有限的，溝通中更重要的還是要看溝通的動(dòng)機(jī)。你溝通的目的是不是希望要實(shí)現(xiàn) “1+1>2” 的效果，你是不是有一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，是不是重視差異化、視每次沖突是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。只要是有一個(gè)真誠(chéng)的心，就算溝通技巧上問(wèn)題重重，我相信別人還是愿意和你合作。這就是所謂的：“多一點(diǎn)真誠(chéng)，少一點(diǎn)套路！”
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