大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)成為社會和組織的寶貴資產(chǎn)，像工業(yè)時代的石油和電力一樣驅(qū)動萬物，然而如果石油的雜質(zhì)太多，電流的電壓不穩(wěn)，數(shù)據(jù)的價值豈不是大打折扣，甚至根本不可用不敢用，因此，數(shù)據(jù)治理是大數(shù)據(jù)時代我們用好海量數(shù)據(jù)的必然選擇。
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但大家都知道，數(shù)據(jù)治理是一項長期而繁雜的工作，可以說是大數(shù)據(jù)領域中的臟活累活，很多時候數(shù)據(jù)治理廠商做了很多工作，客戶卻認為沒有看到什么成果。大部分數(shù)據(jù)治理咨詢項目都能交上一份讓客戶足夠滿意的答卷，但是當把咨詢成果落地到實處的時候，因為種種原因，很可能是另一番截然不同的風景。如何避免這種情況發(fā)生，是每一個做數(shù)據(jù)治理的企業(yè)都值得深思的問題。
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筆者涉獵大數(shù)據(jù)治理領域有6年多的時間，負責過政府、軍工、航空、大中型制造企業(yè)的數(shù)據(jù)治理項目。在實踐當中有過成功的經(jīng)驗，當然也經(jīng)歷過很多失敗的教訓，在這些過程中，我一直在思考大數(shù)據(jù)治理究竟是在治理什么？要達到什么樣的合理目標？中間應該怎么避免走一些彎路？今天就借這個機會跟各位分享一下我曾經(jīng)趟過的坑，希望對大家有一些借鑒意義。
客戶既然請廠商來幫助自己做數(shù)據(jù)治理，必定是看到了自己的數(shù)據(jù)存在種種問題。但是做什么，怎么做，做多大的范圍，先做什么后做什么，達到什么樣的目標，業(yè)務部門、技術(shù)部門、廠商之間如何配合做······很多客戶其實并沒有想清楚自已真正想解決的問題。數(shù)據(jù)治理，難在找到一個切入點。
數(shù)據(jù)問題產(chǎn)生的原因，往往是業(yè)務>技術(shù)，如：數(shù)據(jù)來源渠道多，責任不明確，導致同一份數(shù)據(jù)在不同的信息系統(tǒng)有不同的表述；業(yè)務需求不清晰，數(shù)據(jù)填報不規(guī)范或缺失，等等。很多表面上的技術(shù)問題，如ETL過程中某代號變更導致數(shù)據(jù)加工出錯，影響報表中的數(shù)據(jù)正確性等，在本質(zhì)上其實還是業(yè)務管理的不規(guī)范。
我在與很多客戶做數(shù)據(jù)治理交流的時候，發(fā)現(xiàn)大部分客戶認識不到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題發(fā)生的根本原因，只想從技術(shù)維度單方面來解決數(shù)據(jù)問題，這樣的思維方式導致客戶在規(guī)劃數(shù)據(jù)治理的時候，根本沒有考慮到建立一個涵蓋技術(shù)組、業(yè)務組的強有力的組織架構(gòu)和能有效執(zhí)行的制度流程，導致效果大打折扣。
出于投資回報的考慮，客戶往往傾向于做一個覆蓋全業(yè)務和技術(shù)域的、大而全的數(shù)據(jù)治理項目。從數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，到加工、應用、銷毀，數(shù)據(jù)的整個生命周期他們希望都能管到。從業(yè)務系統(tǒng)，到數(shù)據(jù)中心，到數(shù)據(jù)應用，里面的每個數(shù)據(jù)他們希望都能被納入到數(shù)據(jù)治理的范圍中來。
但殊不知廣義上的數(shù)據(jù)治理是一個很大的概念，包括很多內(nèi)容，想在一個項目里就做完通常是不可能的，而是需要分期分批地實施，所以廠商如果屈從于客戶的這種想法，很容易導致最后哪個也做不好，用不起來。所以，我們需要引導客戶，遵循2/8原則——80%的問題產(chǎn)生于20%的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)——從最核心的系統(tǒng)、最重要的數(shù)據(jù)、最容易產(chǎn)生問題的地方開始著手做數(shù)據(jù)治理。
很多客戶都認為，數(shù)據(jù)治理就是花一些錢，買一些工具，認為工具就是一個過濾器，過濾器做好了，數(shù)據(jù)從中間一過，就沒問題了。結(jié)果是：一方面功能越做越多，另一方面實際上線后，功能復雜，用戶不愿意用。
其實上面的想法是一種簡單化的思維，數(shù)據(jù)治理本身包含很多的內(nèi)容——組織架構(gòu)、制度流程、成熟工具、現(xiàn)場實施和運維——這四項缺一不可，工具只是其中一部分內(nèi)容。大家在做數(shù)據(jù)治理最容易忽視的就是組織架構(gòu)和人員配置，但實際上所有的活動流程、制度規(guī)范都需要人來執(zhí)行、落實和推動，沒有對人員的安排，后續(xù)工作很難得到保障。建議大家在做數(shù)據(jù)治理的時候?qū)⒔M織架構(gòu)放在第一位，有組織的存在，就會有人去思考這方面的工作，怎么去推動，持續(xù)把事情做好，以人為中心的數(shù)據(jù)治理工作，才更容易推廣落地。
很多客戶一說到數(shù)據(jù)治理，馬上就說我們有很多數(shù)據(jù)標準，但是這些標準卻統(tǒng)統(tǒng)沒有落地，因此，我們要先做數(shù)據(jù)標準的落地。數(shù)據(jù)標準真正落地了，數(shù)據(jù)質(zhì)量自然就好了。
但這種說法其實混淆了數(shù)據(jù)標準和數(shù)據(jù)標準化。首先要明白一個道理：數(shù)據(jù)標準是一定要做的，但是數(shù)據(jù)標準化，也就是數(shù)據(jù)標準的落地，則需要分情況實施。后續(xù)會有一篇專門的文章，來討論數(shù)據(jù)標準和標準化工作。
辛辛苦苦建立起來平臺，業(yè)務和技術(shù)人員通力合作，配置好了數(shù)據(jù)質(zhì)量的檢核規(guī)則，也找出來了一大堆的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，然后呢？半年之后，一年之后，同樣的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題依舊存在。
發(fā)生這種問題的根源在于沒有形成數(shù)據(jù)質(zhì)量問責的閉環(huán)。要做到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的問責，首先需要做到數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的定責。定責的基本原則是：誰生產(chǎn)，誰負責。數(shù)據(jù)是從誰那里出來的，誰負責處理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。定責之后是問責，問責之后是整改和反饋，然后是質(zhì)量問題的新一輪評估，直至形成績效考核和排名。只有形成這種工作閉環(huán)，才能真正提升數(shù)據(jù)質(zhì)量。
很多數(shù)據(jù)治理的項目難驗收，客戶往往有疑問：你們做數(shù)據(jù)治理究竟干了些啥？看你們匯報說干了一大堆事情，我們怎么什么都看不到？發(fā)生這種情況，原因往往有前面誤區(qū)一所說的客戶需求不明確，誤區(qū)三所說的做了大而全的數(shù)據(jù)治理而難以收尾等，但還有一個原因不容忽視，那就是沒有讓客戶感知到數(shù)據(jù)治理的成果，可以在成果的可視化呈現(xiàn)，以及平常與客戶的溝通、培訓、知識轉(zhuǎn)移等過程中，就數(shù)據(jù)治理的重要性、發(fā)揮的價值等方面對客戶進行潛移默化的影響。
在激烈的市場競爭下，大數(shù)據(jù)廠商提出來數(shù)據(jù)治理的各種理念，有的提出覆蓋數(shù)據(jù)全生命周期的數(shù)據(jù)治理，有的提出以用戶為中心的自服務化數(shù)據(jù)治理，有的提出減少人工干預、節(jié)省成本的基于人工智能的自動化數(shù)據(jù)治理，在面對這些概念的時候，我們一方面要對數(shù)據(jù)現(xiàn)狀有清晰的認識，對數(shù)據(jù)治理的目標有明確的訴求，另一方面還要知道數(shù)據(jù)治理中各種常見的誤區(qū)，跨越這些陷阱，才能把數(shù)據(jù)治理工作真正落到實處，項目取得成效，做到數(shù)據(jù)更準確，數(shù)據(jù)更好取，數(shù)據(jù)更好用，真正地用數(shù)據(jù)提升業(yè)務水平。
作者簡介：蔣珍波， 6年+大數(shù)據(jù)治理經(jīng)驗，擅長為客戶提供科學合理的數(shù)據(jù)治理解決方案。曾先后供職于東南融通、軟通動力、普元信息等公司，負責過數(shù)據(jù)倉庫建設、BI、大數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)治理等售前咨詢等工作，有政府、電力、制造業(yè)等行業(yè)經(jīng)驗。目前在數(shù)瀾科技擔任大數(shù)據(jù)平臺售前咨詢工作。
重慶分公司
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