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作者：DataPipeline CEO 陳誠

前兩周，我們分別探討了“數(shù)據(jù)的資產(chǎn)負債表與現(xiàn)狀”及“DataOps理念與設計原則”。接下來，本文會在前兩篇文章的基礎上繼續(xù)探討由DataOps設計原則衍生出的具體組織架構。

讓數(shù)據(jù)快速從負債變成資產(chǎn)，絕不僅僅是某種軟件或者工具就可以做到的，我們需要構建相應的文化。DAMA的數(shù)據(jù)治理體系，非常詳細地介紹了大量常見的崗位和職責，在此就不一一贅述，只是在此增加一些貫徹DataOps時非常關鍵的細節(jié)。

我們觀察到有些企業(yè)開始讓業(yè)務決策流程更多的基于數(shù)據(jù)而非完全基于等級權力、直覺經(jīng)驗。比如，讓薪酬績效和使用數(shù)據(jù)創(chuàng)新的程度掛鉤，公開表揚那些通過小步快跑使用數(shù)據(jù)為公司開源節(jié)流做出貢獻的先進標兵等等。
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但如果仔細觀察，這些都是數(shù)據(jù)文化落地的結果，而非原因。我們認為，改變文化最重要的是構建與愿景相符的組織架構和責權利說明。否則再多措施，都將是杯水車薪。Gartner預測，到2021年，CIO將像首席人力資源官那樣擔負起文化變革的職責，將“文化即障礙”的話題轉(zhuǎn)向“文化即賦能”。

而DataOps所代表的數(shù)據(jù)驅(qū)動文化，并不適合所有組織，只適合那些業(yè)務過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)價值密度比較高，并相信數(shù)據(jù)可以提升改變的組織。

?在探索組織架構的設計原則中，我們一定要堅持合規(guī)、快速、開放三個原則，明確實踐DataOps過程中所需的角色和職責。
?首席執(zhí)行官和董事會
?數(shù)據(jù)即戰(zhàn)略，CEO和董事會需要深刻理解快速將數(shù)據(jù)戰(zhàn)略落地的意義和風險，并著手構建下述組織架構，鼓勵相應的文化和創(chuàng)新。

CEO都是戰(zhàn)場上拼殺出來的將領，既要關注生存，也要關注發(fā)展，所有創(chuàng)新的主題都需要圍繞業(yè)務價值，而數(shù)據(jù)很難做到立竿見影，所以平衡短期收益與長期發(fā)展考驗的是CEO的智慧。例如，Nike在開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的若干年后才開始連續(xù)N個季度的兩位數(shù)增長。CEO既要鼓勵創(chuàng)新，又要有耐心培育新的土壤。如果CEO在公布決策時都是引用數(shù)據(jù)，并對企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)創(chuàng)新非常熟悉，那么DataOps已經(jīng)成功了一半，否則其他人的努力有極大概率會付諸東流。

?首席數(shù)據(jù)官（CDO）
?由CEO領導，CDO就是用數(shù)據(jù)創(chuàng)造業(yè)務價值的首席運營官，直接負責公司組織內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)展策略落地的詳細路徑和整體節(jié)奏，根據(jù)業(yè)務模式確定合規(guī)要求、需求滿足的價值、速度、流程、以及自動化、智能化技術路線的選擇。

這里一定要注意滿足業(yè)務需求的速度和質(zhì)量，由于數(shù)據(jù)需求的挑戰(zhàn)較大，太多CDO無法在一定時間，一定業(yè)務范圍內(nèi)快速達成CEO、董事會、業(yè)務部門希望看到的效果。沒有一個好的起點，首席數(shù)據(jù)官的工作就會喪失前進的節(jié)奏，陷于和業(yè)務部門就數(shù)據(jù)的上收、使用等流程長期討論和拉鋸的泥潭中，造成惡性循環(huán)，使這個崗位變成高危職位，很難度過蜜月期。據(jù)我們觀察，很多企業(yè)開始設立CDO的崗位，并嘗試通過數(shù)據(jù)帶來業(yè)務增長，客觀來說，這和其他高管職位一樣，是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的情況。
?數(shù)據(jù)合規(guī)與標準委員會
?由CEO領導，并由公司的業(yè)務線領導、法務領導、首席數(shù)據(jù)官組成，詳細制定出數(shù)據(jù)使用的邊界、自由度和數(shù)據(jù)質(zhì)量標準。負責隨著業(yè)務的發(fā)展保持最高頻率（一般是一周一次）的討論更新，同時使用自動化的工具將規(guī)則同步至數(shù)據(jù)系統(tǒng)中。如果業(yè)務的變化無法從合規(guī)層面保持一致，就會逐步成為限制數(shù)據(jù)使用的瓶頸。這里的挑戰(zhàn)在于不讓規(guī)則討論過于大而全，要盡快在一定范圍內(nèi)達成共識，逐步推動部分范圍內(nèi)規(guī)則地快速落地，否則會使愿景的落地失去前進節(jié)奏。
?數(shù)據(jù)部門
?由首席數(shù)據(jù)官領導，包括數(shù)據(jù)工程師，分析師和數(shù)據(jù)科學家。數(shù)據(jù)工程師負責使用符合時代挑戰(zhàn)的自研或者商業(yè)的工具，確保業(yè)務用戶可以自助式地完成數(shù)據(jù)全生命周期的使用和管理。同時負責企業(yè)內(nèi)外的數(shù)據(jù)源能自動高效地集成融合，快速滿足業(yè)務取數(shù)、用數(shù)需求，另外通過保證元數(shù)據(jù)、主數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)血緣與業(yè)務發(fā)展時刻保持一致，讓業(yè)務準確無誤地理解數(shù)據(jù)語義。

他們不僅要確保大數(shù)據(jù)平臺的負載均衡、穩(wěn)定性，可以隨時響應業(yè)務對數(shù)據(jù)模型的計算和查詢需求。還要遵循標準委員制定的標準，通過手工制定規(guī)則和各種算法確保數(shù)據(jù)質(zhì)量并盡可能做到前置預警。通常情況下，為了快速支持業(yè)務部門實踐數(shù)據(jù)服務，創(chuàng)新業(yè)務模式，數(shù)據(jù)部門需要對外提供根據(jù)業(yè)務權限快速構建服務API化內(nèi)部數(shù)據(jù)的能力（Gartner定義為Data Hub）。

最后，也是非常重要的一點，在應對業(yè)務部門的需求時，需要有一套“定價體系”。因為數(shù)據(jù)支持業(yè)務的發(fā)展探索是存在成本的，但目前業(yè)務部門對此并無感知，更核算不出ROI，例如云服務、數(shù)據(jù)服務API的成本，完成需求所需的人力成本（如果是純自助可靈活考慮）。在成本面前，很容易篩選出真需求，排出優(yōu)先級，并且在后續(xù)服務中理清ROI。這條路舉步維艱，但又勢在必行，否則數(shù)據(jù)部門的業(yè)務價值困境始終會存在。
?這里需要討論的是，有時數(shù)據(jù)部門在沒有設立首席數(shù)據(jù)官的情況下也由CIO領導，這時有一個職責劃分藝術，每個企業(yè)的情況都不同，但CDO的重點職責是在合適的企業(yè)內(nèi)帶領數(shù)據(jù)組用數(shù)據(jù)快速產(chǎn)生業(yè)務價值。CIO的職責范圍更廣，但專精的領域不在該點上。
?業(yè)務部門
?部門中應當擁有能深入理解業(yè)務的分析師和科學家，自助使用數(shù)據(jù)部門提供的工具，這時使用門檻會不斷降低，取數(shù)用數(shù)的難度和周期也會大幅下降，技能的要求一般是SQL級別。因此業(yè)務部門需要更加理解數(shù)據(jù)，并構思數(shù)據(jù)可以應用到自身業(yè)務發(fā)展的角度，再通過管理數(shù)據(jù)使用的全生命周期，在實踐中不斷總結。
?挑戰(zhàn)在于如何能快速用數(shù)據(jù)高效地帶來業(yè)務價值，通過解耦來擺脫發(fā)展受到數(shù)據(jù)部門效率制約的現(xiàn)狀。

對上述問題感興趣的伙伴，請持續(xù)關注DataPipeline。后面我們會陸續(xù)從「DataOps的技術考量」、「DataOps的實施步驟」等角度進行全方位地解讀。如果您有好的想法和意見，歡迎與我們探討。

參考資料：

《首席信息官：打破文化壁壘，賦能數(shù)字化轉(zhuǎn)型》作者 / GartnerInc